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Olivennes pactise avec les turbulents vendeurs de la Fnac

Vie des entreprises | METHODE | publié le : 01.10.2003 | Jean-Paul Coulange

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Chartres, Évry, Grenoble, Bordeaux, mais aussi Marbella, Sao Paulo, Naples et Fribourg… À la Fnac, les inaugurations vont se succéder cette année au même rythme qu'en 2002, avec une dizaine d'ouvertures au programme. Le cap des 100 magasins (66 dans l'Hexagone et 35 à l'étranger) a été franchi au premier semestre. Mais l'année 2003 a aussi été marquée par le départ provoqué de Jean-Paul Giraud, P-DG du groupe depuis 1995, remplacé par Denis Olivennes, directeur du développement de Pinault-Printemps-Redoute. Un divorce qui ressemble fort à une reprise en main par le groupe Pinault de sa turbulente filiale, secouée en 2002 par un long conflit social dans l'emblématique magasin des Champs-Élysées.

Davantage qu'une simple crise de croissance d'une entreprise passée en cinq à six ans, sous l'égide de PPR, de 8 000 à 16 000 collaborateurs, cette grève a valeur d'avertissement pour l'ex-« agitateur culturel ». L'organisation du groupe, constitué d'une myriade de filiales aux statuts disparates, est vivement critiquée en interne, les grilles de métiers sont dépassées, les relations sociales à reconstruire… Autant de chantiers que l'ancien numéro deux de Canal Plus, adepte du contrat social, devra piloter avec souplesse dans une conjoncture défavorable. Car si la Fnac a dégagé un confortable résultat d'exploitation de 139 millions d'euros en 2002 (pour un chiffre d'affaires de 3,5 milliards d'euros), l'enseigne a perdu des parts de marché sur le disque l'an passé. C'est toujours en période de gros temps qu'on mesure l'habileté du capitaine…

1 HARMONISER DES STATUTS TRÈS ÉCLATÉS

La grève a démarré, sans crier gare, le 13 février 2002, au rayon musiques du monde. Pour une banale histoire de prime revendiquée par des vendeurs qui travaillaient depuis des semaines sans responsable. « Cela a pris très vite. Dès le premier jour, il y avait 90 salariés dehors », raconte Karl Ghazi, de la Fédération CGT du commerce, un ancien de Fnac Bastille qui a quitté avec beaucoup d'autres militants le Sycopa CFDT en 2000 pour rejoindre la centrale de Montreuil. Bilan : trente et un jours de grève aux Champs-Élysées. Un conflit lourd de conséquences pour l'image « interne et externe » de l'enseigne, reconnaît la direction, qui s'est étendu aux fleurons parisiens de la Fnac, comme les Halles ou Montparnasse et à d'autres magasins de province. Même s'il n'y a jamais eu, dit-on au siège, « plus de 300 à 400 personnes en grève sur l'ensemble de la France ». À l'origine de cet accès de fièvre, le statut du personnel des Champs-Élysées, qui ne bénéficie ni de la prime de vacances, ni du quart d'heure déjeuner rémunéré, ni des dix jours pour enfant malade et autres menus avantages en vigueur dans les autres magasins parisiens. Ni du même nombre de jours de RTT, alors que le magasin est le seul à ouvrir jusqu'à minuit, sept jours sur sept.

« Nous n'avons jamais voulu faire de sous-statut, précise Anne-France Lucas, directrice des relations sociales. Nous avons envoyé un signal fort aux syndicats de la Fnac qui s'inquiétaient des amplitudes horaires et du travail le dimanche en créant une société à part. Mais le statut des Champs-Élysées est quasi identique à celui des magasins de la banlieue parisienne, avec des dimanches payés à 200 %. » Ce conflit a révélé au grand jour le talon d'Achille de cette « galaxie de PME », comme la qualifie Michel Perchet, l'ex-DRH du groupe Fnac, remplacé à la mi-septembre par Philippe Decressac, passé par Danone, Air France, Thomson et Suez. À savoir d'importantes inégalités de traitement entre les salariés de la Fnac – les plus privilégiés, ceux du forum des Halles, vivaient au rythme de 36 heures payées 39 depuis les années 80 – alors que des vendeurs de magasins de province ne bénéficiaient même pas du treizième mois. Des « disparités illégitimes », selon Michel Perchet.

Leur origine tient à la construction juridique du groupe en 18 sociétés, créées pour accompagner le développement de l'enseigne. Aux magasins historiques de Montparnasse, du forum des Halles, de Lyon ou de Marseille, ouverts dans les années 70 et dotés par les deux fondateurs, André Essel et Max Théret, d'un statut social hors norme, sont venus s'ajouter des dizaines de nouveaux établissements, sous l'égide des Coop, de la GMF, qui a repris la Fnac en 1989, puis, après 1995, par Pinault-Printemps-Redoute, offrant à leurs salariés des conditions moins avantageuses. Actuellement, trois entités principales coiffent la soixantaine de magasins de l'Hexagone : Fnac Paris dans la capitale, Fnac Relais pour la province et Codirep pour la région parisienne.

Mais cette ligne de partage n'est pas claire. Ainsi, les magasins parisiens de Bastille et du boulevard des Italiens dépendent de la Codirep. Quant à Concept, une société disparue le 1er juillet dernier, elle doublait Fnac Relais pour gérer les nouveaux points de vente, comme Bourges, Brest ou Poitiers, « aux comptes d'exploitation plus difficiles », observe Bruno Cremel, directeur général France. Face à l'accusation de dumping social émanant des organisations syndicales, la DRH évoque la nécessité de doter, dès 1989, avec l'implantation à Parly 2, les magasins des centres commerciaux d'un statut différent afin de tenir compte des amplitudes horaires et des nocturnes. « Le statut de Paris est le résultat de cinquante ans de négociations sociales ; celui de la Codirep, de treize ans de négociation », rappelle Anne-France Lucas. Et de nombreux conflits sociaux…

Reste que le conflit des Champs-Élysées a montré les limites de cet éclatement des statuts. Un danger que le groupe souhaite écarter avec un grand projet RH baptisé Harmonie et Performance, présenté au début de l'année 2003 aux organisations syndicales. Un véritable « pacte social », selon Bruno Cremel. Pour Pierre-Emmanuel Leclercq, le DRH France, les organisations syndicales ont « l'occasion de construire un statut Fnac unique ». Afin d'afficher ses bonnes intentions, le groupe a décidé l'instauration d'une prime de vacances pour l'ensemble du personnel, la généralisation du treizième mois, l'harmonisation du salaire d'embauche (1 164 euros de fixe par treize mois pour un vendeur débutant), de la prévoyance entre cadres et non-cadres, déjà en vigueur sur Paris, l'intégration des magasins de Val d'Europe et de Fnac Médias à la Codirep, ou encore la disparition de Concept. Mais il reste des points de contentieux sur les salaires ou les jours de RTT que la Fnac a l'intention d'aplanir. D'ici début 2004, tous les salariés des magasins parisiens devraient avoir le même statut. Champs-Élysées y compris…

2 UNIFIER LA POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES

Conçue dans les années 50 comme un « laboratoire social » par ses fondateurs – les militants trotskistes André Essel et Max Théret –, la Fnac ne l'était plus guère au début de l'année 2000. « Les accords 35 heures étaient en stand by depuis juin 1999 et le groupe n'avait plus de DRH depuis six mois », rappelle Michel Perchet, recruté chez Disney. Cet ancien du Club Med s'était fixé deux objectifs immédiats : « relancer le projet 35 heures et bâtir une DRH » afin d'accompagner le développement d'un groupe qui devrait recruter au total 3 000 à 4 000 collaborateurs d'ici à 2004. Michel Perchet a créé une DRH France, confiée à Pierre-Emmanuel Leclercq, un ancien inspecteur du travail, passé ensuite par la Délégation à l'emploi après l'ENA, qui fut DRH des filiales de la SNCF pendant près de cinq ans. La Fnac a également recruté chez Alstom un nouveau DRH, Roger Bricout, pour coiffer les 40 magasins de province, créé un poste de direction du développement des ressources humaines au siège de Clichy et nommé un nouveau DRH pour l'international, Éric Hampson.

Cette équipe largement renouvelée et renforcée est chargée d'opérer un « pilotage national » de la politique de ressources humaines, passant notamment par les sept DRH de régions et les responsables des affaires sociales, qui assistent chaque directeur de magasin ou d'unité. Mais l'unification de la politique RH risque de se heurter longtemps à la construction juridique de la Fnac. Comme en témoignent les différents accords sur les 35 heures signés à Paris, en Ile-de-France et en province.

Anne-France Lucas, la directrice des relations sociales, justifie cette situation par les réalités de terrain et par les souhaits des salariés : « Paris était déjà à 37 heures, l'Ile-de-France a adopté un schéma d'organisation distinguant front-office et back-office, tandis que la province voulait surtout des jours de RTT. » Au final, les salariés parisiens ont, une fois de plus, tiré leur épingle du jeu. « Ce n'est vraiment pas un accord gagnant-gagnant », estime le responsable des ressources humaines d'un grand magasin de la capitale.

À l'issue d'âpres négociations, les premiers ont eu le choix entre le passage à 35 heures ou le maintien à 37 heures, avec trois semaines de RTT à la clé. Le personnel de caisse a eu droit à sa semaine de RTT, tout comme les temps partiels. Guère surprenant, dans ces conditions que, par référendum, les salariés parisiens aient approuvé l'accord à plus de 95 % ! Cette réduction du temps de travail à plusieurs vitesses continue cependant de susciter des rancœurs. « Paris bénéficie d'une semaine de plus que dans la loi, sans compter son quart d'heure déjeuner rémunéré, qui représente l'équivalent d'une semaine de congé supplémentaire dans l'année », rappelle un délégué syndical de la Codirep.

3 CONSTRUIRE UN VÉRITABLE DIALOGUE SOCIAL

Le conflit des Champs-Élysées a révélé les limites du dialogue social dans l'entreprise. « La Fnac manquait de culture de la négociation », reconnaît Pierre-Emmanuel Leclercq. Arrivé en début d'année, le DRH France admet que « la politique contractuelle était jusqu'alors rythmée par des points de passage obligés comme les 35 heures ou les négociations salariales annuelles ». Des négociations obligatoires qui n'ont pratiquement jamais abouti, sur Paris, à la moindre signature syndicale. L'un des chantiers proposés le 15 janvier 2003 par la direction aux organisations syndicales invitées, pour la première fois, à Clichy – toutes organisations et toutes filiales confondues – porte donc sur la revitalisation du dialogue social dans l'entreprise. Le coup d'envoi des négociations a été fixé début 2004. À défaut d'instance au niveau national, hormis le seul comité de groupe de Pinault-Printemps-Redoute, le dialogue social n'existe qu'au sein des trois grandes entités, coiffant Paris, l'Ile-de-France (Codirep) et la province (Relais).

Désireuse de « travailler avec les délégués syndicaux centraux afin de construire un dialogue social à partir de nouvelles règles du jeu », la Fnac souhaite aboutir à la conclusion d'un accord de méthode portant sur « le périmètre, les thèmes et les modes de négociation ». Mais l'exercice suggéré par le cabinet Bernard Brunhes ne s'annonce pas comme une partie de plaisir. Car les syndicats de la Fnac sont « plutôt dans la ligne autogestionnaire », comme le fait remarquer un familier de la maison.

Au chapitre des relations sociales, l'ouvrage édité en 1994 par la Fnac pour fêter son quarantième anniversaire donne une vision éclairante du fait syndical : « Plus ou moins longue, plus ou moins massive, la grève scande l'histoire de la Fnac depuis mai 1968. Dans les mois qui suivent, André Essel embauche un bon nombre de licenciés d'autres entreprises. Les lendemains vont chanter. Les jeunes trotskistes, proches de la Ligue communiste révolutionnaire d'Alain Krivine, vont souvent mener la danse sur Paris, tant à la CGT qu'à la CFDT. Ils vont imprimer au syndicalisme Fnac un certain radicalisme, mais aussi un goût prononcé pour l'indépendance et l'esprit syndical maison. » Dans la capitale, tout l'éventail syndical est représenté, de FO à SUD en passant par les anarchistes de la Confédération nationale du travail, implantée à… Bastille.

Majoritaire, et renforcée il y a deux ans par le ralliement de la majorité des troupes du Sycopa-CFDT, la CGT dispose d'une bonne implantation, tant à Paris qu'en banlieue parisienne et en province. « Ce sont des gens durs, excessifs, installés dans le conflit sans avoir envie de discuter », estime un observateur. La DRH fait cependant observer qu'aux élections professionnelles 60 % des élus sont sans étiquette. Pour les syndicats, l'enjeu est d'établir des positions dans les nouveaux magasins. Car même en Ile-de-France, la conquête syndicale est laborieuse. Dans un magasin comme celui de Vélizy 2, ouvert il y a près de dix ans, les deux organisations majoritaires à la Codirep, la CFDT et la CGT, ne sont jamais parvenues à s'implanter.

4 DÉPOUSSIÉRER MÉTIERS ET CLASSIFICATIONS

Avant d'aboutir à un éventuel accord de droit syndical, la Fnac a proposé aux organisations syndicales d'ouvrir dès ce mois-ci des négociations sur le thème « métiers et compétences ». Volonté affichée par la DRH : « Reconnaître les métiers de la Fnac, à commencer par celui de vendeur, et les accompagner. » Une remise à plat justifiée par des évolutions technologiques, notamment dans les produits techniques, avec l'arrivée en force de la photo numérique et le développement de la micro-informatique. Les quatre départements : son, image, photo et vidéo ont d'ailleurs été redécoupés entre électronique grand public et micro-informatique. D'autre part, le travail des équipes de vente a fortement évolué à partir de 1999 avec la mise en place de la centralisation des achats et de la logistique. Dorénavant, les articles arrivent emballés et étiquetés dans les magasins, les vendeurs assurant la mise en rayons avant l'ouverture. Cet exercice de dépoussiérage s'impose enfin avec l'introduction dans la convention de branche de nouvelles classifications à base d'échelons et de niveaux, alors que la Fnac en est restée à son vieux système de coefficients.

Reste à s'entendre sur la définition des métiers et des classifications, et des rémunérations y afférentes. Ce qui n'est pas une mince affaire. La DRH propose la constitution de groupes de travail dans les magasins, la CGT préconisant, pour sa part, la nomination d'un expert indépendant afin de procéder à un audit, et la CFDT suggérant des enquêtes personnalisées réalisées par une instance neutre et extérieure. « Un système assez lourd et pas très spontané », rétorque le DRH France de la Fnac. Bref, un sacré dialogue de sourds. Pour un délégué CFDT, cette passe d'armes illustre parfaitement la difficulté de la Fnac à entrer dans la négociation. Le dossier « métiers et compétences » est donc loin d'être bouclé. Surtout lorsque direction et syndicats aborderont le sujet des rémunérations et des grilles de salaires. Car les grilles parisiennes sont les seules à être indexées sur la valeur du point. « L'écart avec Paris est d'environ 80 euros sur les indices les plus élevés », estime Hervé Gomis, délégué CFDT de Fnac Relais. Un écart d'autant plus injustifié, selon lui, que les magasins de province sont les plus rentables. Au hit-parade des rémunérations, Paris (1 817 euros mensuels pour les hommes et 1 816 pour les femmes) possède quelques bonnes longueurs d'avance sur Fnac Relais (respectivement 1 657 et 1 598 euros) et la Codirep (1 553 et 1 612 euros). Mais la situation n'a rien de comparable entre les magasins parisiens, où un tiers des salariés ont plus de dix ans d'ancienneté, et ceux de la banlieue parisienne et de la province où, respectivement, la moitié et un tiers des troupes comptent moins de deux ans de présence dans l'entreprise.

La direction de la Fnac avance d'autres critères « objectifs » comme les plages d'ouverture plus importantes en Ile-de-France qu'en province ou les différences de niveau de vie. Elle fait aussi valoir que les salaires de base de la Fnac sont 4,5 points au-dessus des minima de branche et que 90 % des collaborateurs ont une rémunération supérieure à la moyenne de la distribution spécialisée. « En 2002, le salaire moyen était de 20 370 euros sur treize mois. » Et l'intéressement (1 400 euros en 2002), la participation (1 200 euros) et la prime de vacances (567 euros pour Paris) représentent près de trois mois de salaire en plus, selon Michel Perchet. Autre différence notable avec le reste de la distribution, les vendeurs ne sont pas gueltés, c'est-à-dire intéressés aux ventes. En revanche, ils bénéficient d'une « variable mensuelle d'exploitation » qui peut atteindre 12 % du salaire mensuel, 6 % sur des objectifs fixés à l'équipe et 6 % en fonction des résultats du magasin ou de l'unité de travail.

5 DOPER LA PROMOTION INTERNE

Sur environ 460 managers, directeurs de magasin ou responsables de département, 260 sont issus de la promotion interne à la Fnac. Exemple de parcours, celui de Jean-Benoît Cazenave, 44 ans, directeur du magasin de Nantes, embauché il y a une vingtaine d'années au rayon disques du magasin de Toulouse, comme beaucoup d'étudiants en rupture de ban. Il est aujourd'hui aux commandes d'une PME de 147 salariés, sans compter les CDD qui peuvent monter jusqu'à 70 en période de pointe, en fin d'année, et sont essentiellement pourvus par des jeunes désireux de financer leurs études. Comme Muriel, responsable du département disques à Nantes, entrée à la Fnac de Rouen en 1987 en tant qu'hôtesse de caisse. En CDD pendant un an, elle a accepté un CDI de vendeuse. Promue vendeuse confirmée – vendeuse qualifiée VQ1, VQ2 – puis responsable, par intérim, du rayon disques au Mans, elle est devenue responsable en titre à Nantes il y a un an. Elle supervise 20 personnes, surveille le compte d'exploitation de son département et procède elle-même aux recrutements. Profils recherchés ? « Des gens dynamiques et passionnés par le produit », bac + 5, voire bac + 8. Ou, à défaut, simplement des « gens qui ont le bac et font de la musique ».

Au département électronique grand public, Djamel, 31 ans, arrivé à la Fnac en 1995 avec un DUT de gestion en poche, recherche des collaborateurs possédant à la fois un bon niveau d'expertise en son, image et photo et une culture commerciale. Au rythme d'une dizaine d'ouvertures par an, le groupe offre de nombreuses opportunités de carrière aux vendeurs, en contrepartie d'une mobilité géographique. Loin des mastodontes parisiens de près de 500 salariés, à l'instar de Montparnasse avec ses 33 cadres et 25 agents de maîtrise, les petites unités de 80 personnes comme les magasins de Bourges, Amiens ou, le dernier né, Évry 2, comptent au minimum une douzaine de postes d'encadrement, dont quatre responsables de département, un responsable sécurité et maintenance, un responsable logistique et SAV, un contrôleur de gestion.

À Évry 2, deux des quatre responsables de département recrutés par Éric Talabot, 33 ans, embauché en 1994 en tant que responsable du rayon micro-informatique aux Halles, étaient des vendeurs qualifiés, des VQ2, tout comme le responsable logistique de ce nouveau magasin de 4 200 mètres carrés. « J'espère que l'équipe en place va rester au moins deux ans, indique Éric Talabot. Mais, pour les postes évolutifs, ce sera plutôt de l'ordre d'un an et demi, sachant qu'une ouverture de magasin est un accélérateur de carrière. » Pour accompagner l'évolution de ses collaborateurs, la Fnac consacre actuellement 3,5 % de sa masse salariale à la formation, avec un objectif de 5 %, en mettant l'accent sur la relation client. Expert, d'accord, mais vendeur d'abord !

6 PERPÉTUER L'ESPRIT FNAC

Visites régulières dans les magasins, rencontres avec les organisations syndicales, Denis Olivennes a, d'emblée, adopté un style différent de celui de Jean-Paul Giraud. Beaucoup de délégués syndicaux de la Fnac n'ont en effet découvert son prédécesseur que début janvier 2003, huit ans après son arrivée. Le ton du nouveau P-DG se veut consensuel. Dans une interview accordée en juin à Sud-Ouest, il qualifie la Fnac de « magnifique entreprise fondée sur un rêve ». Un discours que ne renieraient pas les fondateurs de la Fnac, André Essel et Max Théret. « Nous sommes porteurs d'une mission culturelle et de valeurs consuméristes. Les clients ne viennent pas par hasard et les collaborateurs n'entrent pas par hasard à la Fnac », résume Bruno Cremel, directeur général France. À l'appui de sa démonstration, la direction de la Fnac avance les résultats de l'enquête de climat social baptisée « Quel temps fait-il chez vous ? », réalisée tous les deux ans chez PPR. L'enseigne y apparaît, selon la direction, comme « la mieux notée de PPR ».

La dernière mouture, datant de 2001, fait ressortir « la fierté d'appartenance à l'entreprise, base du contrat social fort dans l'entreprise », dixit encore Bruno Cremel. Si 57 % des 5 000 salariés ayant répondu en 2001 jugent favorablement l'image de l'entreprise par rapport à la concurrence, 63 % de ceux de PPR, chez Conforama, au Printemps ou à La Redoute, ont fait de même. Une bonne moitié (52 %) des salariés s'estiment satisfaits de leur situation professionnelle, mais ce pourcentage monte à 55 % dans l'ensemble du groupe Pinault-Printemps-Redoute. « Aujourd'hui, n'importe qui peut être vendeur à la Fnac, tonne pourtant un syndicaliste de Fnac Relais. Les passionnés de photo se sont mis à vendre des téléviseurs. Idem pour les disques et les livres. Résultat, les disquaires et les libraires spécialisés s'en vont. »

Un jugement sévère, qui pointe un danger réel. Dans l'ouvrage édité par l'enseigne pour son quarantième anniversaire, en 1994, Claude Neuschwander, directeur général entre 1979 et 1981, évoquait « le risque d'affadissement, de banalisation » de la Fnac. « Si elle vend comme les grandes surfaces, elle risque de s'affaiblir en devenant une chaîne de magasins discount comme une autre. Il faut que la Fnac garde ses spécificités. » C'est l'équation que doit résoudre Denis Olivennes. Si le tutoiement reste ici de rigueur, il n'empêche qu'il faut aussi « adapter la Fnac à une concurrence violente et brutale », dans une conjoncture délicate, résume Michel Perchet. Une mission remplie par Denis Olivennes, sous la houlette de Christian Blanc, à Air France. Mais cette fois, il est seul aux commandes. Et les syndicats de la Fnac ne sont pas plus accommodants que ceux de la compagnie aérienne…

Entretien avec Denis Olivennes :
« Si l'on juge les parachutes dorés contraires à la cohésion sociale, le législateur doit les réglementer »

Chez l'« agitateur culturel », Denis Olivennes n'a pas tardé à trouver ses marques. Normalien et énarque, il cite Verlaine et écoute Hendrix. La Fnac qu'il fréquente, c'est celle de Montparnasse, l'une des plus rebelles. Ce n'est pas pour déplaire à ce P-DG de 42 ans qui a frayé avec l'extrême gauche sur les bancs du lycée Henri IV. Cet ancien de la fondation Saint-Simon a fait partie du cabinet Bérégovoy, à Matignon, réformé Air France avec Christian Blanc a été recruté chez PPR, après un passage à Canal Plus, par Serge Weinberg. Membre, comme lui, des réseaux Fabius. Mais ce pedigree de patron de gauche ne suffira sans doute pas à lui attirer la sympathie des syndicats…

La Fnac a été secouée par le conflit des Champs-Élysées en 2002. Quelles leçons en tirez-vous ?

Ce conflit localisé résultait du statut moins avantageux des Champs-Elysées par rapport aux magasins traditionnels à Paris. Cela datait du lancement de ce magasin destiné aux jeunes, qui a démarré un peu comme une start-up. Aujourd'hui, cette différence ne se justifie plus. C'est pourquoi nous avons décidé de le faire entrer dans le droit commun parisien.

Pourquoi de tels écarts entre des magasins de province, où les salariés n'avaient pas de 13e mois, et Paris ?

Historiquement, la Fnac s'est constituée autour de trois ou quatre sociétés avec des statuts plus ou moins différents. L'harmonisation engagée avant mon arrivée sera poursuivie. Le calendrier et les modalités seront négociés avec les partenaires sociaux. Aujourd'hui, tous les magasins ont le 13e mois.

Depuis 1995, PPR a pourtant poursuivi la différenciation des statuts…

L'un des éléments essentiels de l'ADN de la Fnac est une forte décentralisation. La création de nouveaux concepts ou le défrichage de nouvelles régions ont toujours été conduits dans le cadre de sociétés propres. Une fois à maturité, ces concepts convergent dans leurs statuts. C'est pour cela aussi que la Fnac est un organisme vivant et pas une bureaucratie.

Quel est cet ADN ?

La Fnac doit son succès à un programme génétique extra-ordinairement puissant et moderne. André Essel l'avait résumé d'une formule : « une entreprise intelligente et honnête ». Il y a une espérance démocratique, presque une utopie, au fondement de la Fnac : l'idée que le rapport avec les clients et avec les salariés est un rapport entre égaux. Nous sommes l'une des seules enseignes où les vendeurs ne sont pas intéressés à la marge, sont complètement indépendants des fournisseurs. La Fnac s'est construite en refusant de prendre le client pour un gogo. Et le salarié pour un simple numéro. Les fondateurs ont fait le pari d'une espèce de coresponsabilité de l'enseigne avec les clients et les salariés. Si la Fnac veut rester différente, ce rapport privilégié doit être préservé et renouvelé. Cultiver cette « exception humaine » est l'ambition qui m'anime.

Cette exigence vous conduit-elle à mieux traiter les salariés que vos concurrents ?

Dans la distribution, nous sommes en haut de la fourchette en termes de rémunérations, de temps de travail, d'avantages sociaux. Et l'ascenseur social fonctionne à plein régime : 80 % des cadres de magasin ont débuté comme vendeur, caissière ou stockiste. Après avoir visité une quarantaine de sites, rencontré des centaines de salariés et reçu les syndicats, ce qui me frappe, c'est la fierté d'appartenance à cette entreprise. Diagnostic plus objectif, l'enquête interne de 2001 montre que deux tiers des salariés en ont une opinion favorable. Il y a encore des progrès à faire, mais on part d'un très haut niveau de performance sociale.

Quel rôle doivent, à votre avis, jouer les syndicats ?

Je crois profondément à leur rôle, mais ils n'ont pas le monopole du dialogue avec la direction. Les salariés doivent aussi pouvoir s'exprimer directement, au niveau des équipes de travail. Chaque magasin doit avoir un projet, discuté et suivi avec ses salariés. Mais il faut qu'avec les syndicats on apprenne à vivre ensemble et qu'on s'éduque mutuellement. Je crois beaucoup à la pédagogie par l'action et à la confrontation respectueuse.

Allez-vous leur proposer un pacte social comme à Air France ?

La situation était différente puisqu'il s'agissait de sauver Air France. La Fnac est une entreprise en bonne santé qu'il faut transformer à petites touches pour qu'elle reste à la hauteur de son rêve. La nécessité de cultiver la différence humaine de la Fnac est au cœur du projet d'entreprise que nous sommes en train d'élaborer pour les années 2004-2006.

L'accouchement des 35 heures a été difficile à la Fnac. Quel bilan en tirez-vous ?

Sur Paris, les accords 35 heures ne sont pas d'une grande facilité d'utilisation. Peut-être faudra-t-il remettre un jour l'ouvrage sur le métier. On peut être favorable aux 35 heures pour Je progrès social, mais penser que cela créera des emplois est absurde. C'est l'extension de la capacité productive, et non sa rétractation malthusienne, qui crée de l'emploi. La France est l'un des pays occidentaux où, au cours des dernières décennies, le temps de travail hebdomadaire, annuel, et sur toute la durée de la vie active a été le plus fortement réduit. Le résultat en termes d'emplois n'est pas frappant ! En outre, la méthode n'est pas la bonne. Il aurait mieux valu partir du bas et favoriser des accords d'entreprise équilibrés.

Dans un rapport célèbre, vous stigmatisiez « la préférence française pour le chômage ». Le diagnostic est-il toujours exact ?

La France a plus de salariés non qualifiés que les pays comparables mais s'ingénie à détruire les emplois qui leur sont destinés. Il faudrait des exonérations de charges puissantes et durables sur ces emplois afin de modifier les anticipations des entreprises. Notre pays a aussi l'une des réglementations du travail les plus protectrices et, du coup, l'un des taux de chômage de longue durée les plus élevés. Dernier handicap, la balkanisation syndicale. Or les économistes ont démontré que des négociations centralisées avec un nombre restreint de syndicats puissants sont favorables à la croissance et à l'emploi.

Êtes-vous converti au développement durable ?

C'est moins naturel en France que dans les pays anglo-saxons puisqu'on considère, chez nous, que c'est le rôle de l'État. Mais les choses évoluent. Pour ceux qui, comme moi, souhaitent que la société civile s'exprime davantage, c'est positif. La Fnac a toujours eu un engagement citoyen comme défenseur de la liberté d'expression et de la diversité des cultures, mais aussi dans la lutte contre l'illettrisme.

Êtes-vous favorable à la transparence des rémunérations ?

La mienne est, comme les autres dirigeants d'enseigne du groupe, de l'ordre de 850 000 euros, lors bonus et stock-options. Cette transparence est légitime et souhaitable. Simplement, elle rend l'exercice des responsabilités plus difficile dans une société mal à l'aise avec l'argent.

Que vous inspire la polémique sur le parachute doré de J2M ?

Elle porte sur une indemnité négociée par J2M au moment de son départ. Un parachute, c'est une clause de sortie intégrée dans le contrat de travail au moment de l'embauche par exemple. L'entreprise le propose parce qu'elle estime qu'elle en a besoin pour attirer le manager. Ou le conserver face un événement. J'ai moi-même bénéficié, comme toute la direction générale de Canal Plus, d'une telle clause, faite pour nous retenir au moment de la fusion avec Vivendi. Si l'on juge ces pratiques contraires à la cohésion sociale, le législateur doit les réglementer.

Propos recueillis par Denis Boissard et Jean-Paul Coulange

Auteur

  • Jean-Paul Coulange