Non, le knowledge management n'est pas un simple gadget de consultant ou d'informaticien, comme les usines à gaz technologiques qui ont accompagné les débuts de cette méthode de développement et de transmission des connaissances auraient pu le laisser supposer. Débarrassé de ces excès, le « KM » redémarre sur des bases beaucoup plus prometteuses. Les projets sont moins ambitieux, plus ciblés, plus réfléchis et directement reliés aux métiers. C'est avec prudence que les entreprises s'engagent désormais dans cette démarche de management, en encourageant l'expérimentation. À l'instar d'Aventis ou d'Airbus, beaucoup de groupes préfèrent constituer des petites équipes réactives de knowledge managers, proches des utilisateurs, plutôt que de s'entourer d'experts déconnectés des réalités. Accroître la productivité, prendre des décisions plus efficaces et rapides, innover, développer les compétences, tels sont les maîtres mots du KM déclinés dans les activités quotidiennes de chaque service, qu'il s'agisse des bureaux d'études, de la production, du commercial, de la recherche et développement ou des ressources humaines.
Il reste que le knowledge management ne se contente pas de fluidifier l'information et de faciliter le partage des connaissances. Il bouscule l'organisation en profondeur. Travail en réseau, suppression de l'encadrement intermédiaire, création de nouvelles fonctions, redistribution du pouvoir, tout change. Les métiers techniques, naturellement très demandeurs de KM, annoncent les mutations à venir. Schlumberger, Degrémont, Veritas envoient ainsi au rebut des procédures de travail qui avaient cours il y a deux ou trois ans encore. Pour autant, le knowledge management n'est pas plébiscité par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Les vieilles habitudes ayant la vie dure, le partage des connaissances encouragé par les uns est freiné par les autres. L'accompagnement du changement fait figure de parent pauvre, alors même que le knowledge management entraîne souvent des restructurations, parfois douloureuses. Quant au partage des connaissances, il est considéré comme naturel par les directions générales, qui ne jugent pas toujours nécessaire de reconnaître les efforts des salariés. Et, dans ce domaine, les directions des ressources humaines ne jouent pas suffisamment leur rôle de contre-pouvoir.
