Redonner ses lettres de noblesse à l'entretien annuel d'évaluation en le centrant sur le développement individuel des salariés. Tel est le leitmotiv de Décathlon qui, depuis 2002, incite les managers du groupe à faire passer à leurs collaborateurs un entretien visant à l'élaboration d'un projet de carrière à court et moyen terme. « Nous souhaitions en finir avec la logique dévoyée d'un exercice qui se résumait bien souvent à une simple négociation de salaire, au détriment de la nécessaire prise en compte des besoins des salariés en termes de projet personnel », explique Gilles Verrier, DRH du groupe Décathlon. D'où l'idée de faire précéder ces fameux entretiens d'un autre, portant, celui-là, sur l'évaluation des compétences du collaborateur.

Construit en trois parties, cet entretien fait la part belle aux « savoir-être » maison, jugés complémentaires des « savoir-faire » ou compétences techniques liés au métier. Il s'agit par exemple de mesurer le sens du service et/ou l'esprit de responsabilité… en s'appuyant sur des situations concrètes. La deuxième étape se veut un modèle de concertation. Le collaborateur est en effet convié à imaginer sa position future dans l'entreprise à travers deux scénarios. « Une manière d'éviter de s'enfermer dans une impasse en cas d'impossibilité de satisfaire la première proposition », précise le DRH. De son côté, le manager couche sur le papier sa vision de l'avenir du salarié au sein de Décathlon. Une troisième partie étant censée faire la synthèse des deux premières.

Jean-Christophe Cabot, délégué central CGT, n'est pas opposé, sur le principe, à ce que la direction favorise le développement individuel des salariés. À condition, tempère-t-il, que cela débouche sur du concret. « À quoi ça rime de demander à des vendeurs sans grandes perspectives d'évolution de carrière quels sont leurs projets de développement ? » Et de pointer l'impact du regroupement en cours des rayons en superrayons nommés « univers ». Un resserrement hiérarchique qui, comme le craint Jean-Christophe Cabot, « pourrait considérablement limiter les possibilités de promotion des vendeurs, lesquels constituent le gros des troupes de Décathlon ».

La direction s'est également attachée à développer l'objectivité des indicateurs en matière d'appréciation de la performance. « On a travaillé sur le fait que les objectifs et les indicateurs de la partie performance devaient être mesurables. Par exemple, si l'objectif est d'améliorer la relation client, l'indicateur retenu sera l'augmentation ou non de 3 points des résultats de l'enquête client », complète Alain Hensgen, directeur du département ressources humaines du cabinet de conseil PricewaterhouseCoopers.

Autre point fort de la démarche : la volonté de prendre en compte des critères autres que strictement financiers. « Un patron de magasin étranger pourra par exemple se voir fixer l'objectif de constituer en trois ans une équipe de direction composée à 80 % d'autochtones », précise Gilles Verrier. Pour l'heure, la moitié des managers ont adopté les doubles entretiens d'évaluation. « Un début encourageant », conclut le DRH.