Un petit bobo à l'âme ? Allez donc voir le psy. Et ce n'est plus la peine de rechercher dans l'annuaire les coordonnées d'un praticien : le psy se trouve… dans le bureau d'à côté. C'est le cas à la mairie de Gennevilliers, dans les Hauts-de-Seine, qui, depuis le mois de juin, s'est payé les services d'un psychologue pour soigner en interne les maux de ses agents. Chaque mardi, à l'étage occupé par le service du personnel, il est à la disposition des salariés. Dans le secteur bancaire, il suffit de décrocher son téléphone. Le SNB-CGC, le syndicat des cadres de la banque, vient de mettre en place une cellule d'aide psychologique à distance pour ses adhérents en souffrance. Quant aux cadres dirigeants, ils ne sont pas davantage en reste. On ne compte plus ceux qui passent entre les mains de coachs pour un indispensable accompagnement dans le management de leurs équipes. Du gardien de parking au président, plus personne n'échappe à la psymania.

L'irruption des « psys » dans le monde du travail ne date pas d'aujourd'hui. Depuis les années 20, des grandes entreprises publiques, comme la SNCF, la RATP ou l'armée, ont mis en place des services de psychologie appliquée. « Notre souci est de vérifier les aptitudes psychomotrices et psychotechniques du personnel au travers d'une batterie de tests », explique Michel Leconte, capitaine de frégate et adjoint au service de psychologie de la Marine. Mais cet apport n'est plus circonscrit à la seule mesure de capacités requises dans l'exercice de certains métiers. Du recrutement à l'évaluation, en passant par la gestion des carrières, des conflits, du stress… tout le management a été formaté selon des idées et des concepts utilisés dans les disciplines de la psycho. Pour le plus grand bonheur des psychiatres, psychothérapeutes et autres psychanalystes. Sur le marché du conseil aux entreprises apparaissent ainsi des organismes spécialisés, tels Business Psychology, Ethopsy ou Eleas. Les psys ont également percé dans les cabinets de recrutement. « On les trouve partout, sauf chez les chasseurs de têtes », note Françoise Dissaux-Doutriaux, administratrice du Syntec et directrice du cabinet de conseil K. Personna.

Leur profil, aussi, a évolué. Il ne s'agit plus seulement de spécialistes du travail, diplômés du Cnam ou de Psychoprat, l'école des psychologues praticiens. Mais aussi de psychologues cliniciens formés pour venir en aide aux personnes en difficulté ou en situation de souffrance et destinés à devenir des thérapeutes. C'est notamment le cas de ces praticiens dépêchés en urgence pour assister les employés victimes d'actes de violence. Ce genre d'intervention fait actuellement un tabac auprès des entreprises. L'Institut d'accompagnement psychologique post-traumatique de prévention et de recherche (IAPR), créé par la RATP pour ses agents agressés par des passagers, emploie ainsi 21 psychologues, disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le même service est proposé aujourd'hui aux entreprises privées par la société de conseil en ressources humaines Eleas. « Face à des événements graves tels qu'un attentat visant des salariés ou le suicide d'une personne à l'intérieur de l'entreprise, nos intervenants apportent une assistance aux managers », explique Xavier Alas-Luquetas, consultant d'Eleas. À la suite de l'explosion de l'usine AZF, qui a traumatisé ses salariés toulousains, Pechiney a mis en place un plan de crise dans chacun de ses établissements, avec des psys à contacter en cas d'urgence.

Cette psychologisation des relations de travail a trouvé un terrain favorable dans l'entreprise. « Toilettage » des conventions collectives supprimant notamment les dispositifs d'augmentation à l'ancienneté, salaire au mérite, formations sur mesure, gestion personnalisée des carrières… En quelques décennies, l'individualisation est devenue l'alpha et l'omega du management des ressources humaines. L'obligation de résultat s'étend aujourd'hui à toutes les catégories de personnel. Avec, comme corollaire, une évaluation individuelle placée sous le signe de la performance, érigée en valeur phare dans l'entreprise. « Les visiteurs médicaux, par exemple, sont tenus d'atteindre des objectifs revus constamment en hausse », illustre Marie-José Chevallereau, psychologue à la Délégation académique à la formation continue (Dafco) de Créteil. « Avec l'ordinateur et le téléphone portables, ils ne disposent même plus d'autonomie. Partout, le travail s'est transformé. Si la pénibilité physique a fortement diminué, la pression, un semblant de responsabilité et une certaine abstraction du métier se sont développés. » Avec la diffusion des certifications qualité et un passage aux 35 heures, qui est loin d'avoir été compensé par des créations d'emplois équivalentes, la pression est encore montée d'un cran.

Cette psychologisation des rapports de travail a été également facilitée par le repli des syndicats. Hormis dans le secteur public et les grandes entreprises, la présence syndicale s'est réduite comme peau de chagrin. Le salarié ne peut plus désormais compter que sur lui-même. Et il déprime. Dans les espaces d'écoute et d'orientation mis en place par la Dafco de Créteil, l'expression de ce mal-être revient fréquement. « Beaucoup nous disent qu'ils ne peuvent plus continuer à travailler comme cela, rapporte Marie-José Chevallereau. Certains remettent même en cause l'utilité de leur travail. » Et, dans la foulée du best-seller de Christophe Dejours Souffrance en France, on ne compte plus les livres, colloques ou émissions de télévision associant travail et mal de vivre. Succès garanti !

Les revendications des salariés se psychologisent aussi. Par exemple lorsqu'ils dénoncent haut et fort, et à la moindre occasion, les pratiques de harcèlement moral dont ils se disent victimes. Au point d'en avoir fait une expression passe-partout. Chez Manutan, une PME du Val-d'Oise de 430 salariés spécialisée dans la vente par correspondance, une partie du personnel s'est mise en grève en octobre 2002. Après une semaine de conflit, les salariés ont obtenu 20 euros d'augmentation sur leur fiche de paie et la mise en place d'un… observatoire sur le harcèlement moral. Désarçonnés par l'ampleur du phénomène, les employeurs sont tentés par une réponse de type thérapeutique, fondée sur l'écoute. À Gennevilliers, c'est une élue chargée de la gestion du personnel qui a eu l'idée de recruter un psychologue pour remédier à un absentéisme important. « Mon rôle est d'apporter un soutien psychologique aux agents rencontrant des difficultés, comme un problème d'intégration dans une équipe ou un sentiment de malaise, explique Pascal Barré. Mais je suis aussi de plus en plus sollicité par des chefs de service qui me demandent d'intervenir auprès d'une personne en particulier. »

Pour régler les relations conflictuelles entre les salariés, les entreprises s'en remettent désormais aussi à des psys médiateurs. C'est par exemple le cas de cet important groupe d'édition dans lequel Anne-Lise, à la tête d'une équipe de 15 personnes, a vécu un conflit violent avec son adjointe, peu de temps après son embauche. « Pendant six mois, elle n'avait pas cessé de me mettre des bâtons dans les roues en manipulant notamment l'équipe contre moi. De mon côté, j'ai testé différents comportements, allant de la douceur à la plus grande fermeté, pour trouver le plus adapté. En vain. Un jour, en pleine réunion, à la suite d'un nouveau désaccord, elle a claqué la porte en m'insultant devant le reste de l'équipe. C'en était trop. » Le type même de faute qui, généralement, se traduit par une procédure de licenciement. Pas dans cette entreprise. « On m'a proposé de mettre entre nous un psy médiateur », rapporte Anne-Lise, encore stupéfaite. « Auparavant, la hiérarchie aurait joué l'autorité, précise Françoise Dissaux-Doutriaux, directrice de K. Personna, psychologue clinicienne et médiatrice à ses heures. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. L'entreprise reflète les aspirations croissantes à une prise en compte de la subjectivité. »

Fini le temps des petits chefs qui motivaient à coups de primes et de bâton. Il faut aujourd'hui savoir faire preuve de psychologie dans les rapports de travail. « De plus en plus, les dirigeants veulent rentrer dans la tête des salariés, pour pouvoir les soigner s'ils ne pensent pas comme eux », confirme Loïck Roche, docteur en psychologie et professeur à l'ESC Grenoble. Aujourd'hui, donc, Le manager est un psy, comme le proclame avec force le best-seller du psychiatre Éric Albert. Sa partition héroïque consiste désormais à convaincre, entraîner, développer, mobiliser. Plus que les salariés, ce sont les directions qui demandent à leur hiérarchie d'adopter ce credo. « Aujourd'hui, on ne motive plus les gens, souligne Rémi Jardat, consultant dans un cabinet parisien. On crée les conditions dans lesquelles ils vont se motiver. C'est une relation de pouvoir beaucoup plus subtile, mais plus dangereuse. Les entreprises font intérioriser aux salariés leur système pour qu'ils déploient eux-mêmes les stratégies qui les arrangent. C'est plus efficace mais aussi plus destructeur en cas d'échec. » « Dans la société de l'information, la dimension comportementale devient stratégique, note Gilles Alexandre, directeur d'études à Entreprise et Personnel. Aussi les entreprises essaient-elles de rendre ces comportements plus prévisibles à défaut d'être toujours mesurables. » Dans ce contexte, les psys deviennent les meilleurs alliés des directions.

Le salarié n'est donc plus seulement apprécié au regard de ses compétences techniques, mais aussi de ses compétences relationnelles. C'est la fameuse notion de savoir-être, une bien mauvaise traduction de l'anglais competencies. Elle s'est d'abord concrétisée par la construction de référentiels, aujourd'hui présents dans la quasi-totalité des entreprises. Sous des formes parfois très poussées, comme dans ce laboratoire pharmaceutique dont la grille d'évaluation du savoir-être ne comporte pas moins de 28 critères plutôt subjectifs : innovant, solidaire, discret, adaptable, persévérant, influent, soucieux de l'image donnée, intellectuellement indépendant, etc. Une dérive que dénonce Gilles Amado, professeur de psychosociologie des organisations au groupe HEC : « On parle moins de travail que de comportements, mais sans jamais les apprécier dans leur contexte professionnel. » « Les référentiels de savoir-être renvoient souvent à des concepts flous. On y mélange des vertus, des qualités personnelles, des compétences managériales », ajoute Gilles Alexandre, d'Entreprise et Personnel. Aux yeux de Sandra Bellier, directrice de l'e-learning chez Adecco, cette évaluation comportementale n'est pas sans conséquence. « En faisant l'amalgame entre le savoir-faire et le savoir-être, on rend impossible la nécessaire distanciation. Celui qui échoue dans son travail n'a plus les outils pour s'en sortir indemne psychologiquement. »

Et, dans l'irrationnel, on n'a encore rien vu : les États-Unis sont en train d'exporter un autre concept encore plus fort, encore plus psy : l'intelligence émotionnelle… « Les vraies raisons de la réussite ne se trouvent pas dans le quotient intellectuel, les diplômes ou les expertises techniques, mais dans nos aptitudes émotionnelles », souligne Francis Willigsecker, associé du cabinet Business Psychology. « L'estime de soi, la capacité à gérer ses émotions, la confiance en soi sont devenues des compétences à part entière », abonde Pierre Hurstel, le DRH d'Ernst & Young, qui prédit un grand avenir au « QE », autrement dit le quotient émotionnel. Un discours relayé par plusieurs sociétés de conseil en ressources humaines. « D'après nos études, les équipes les plus performantes sont celles qui mettent en œuvre le concept d'intelligence émotionnelle, assure Michèle Remillieux, directrice générale de Hay Group en France. La capacité à reconnaître ses sentiments et ceux des autres, à gérer ses émotions et à motiver efficacement prime aujourd'hui sur les aspects techniques. » Très bien placé sur ce créneau, le cabinet a passé, aux États-Unis, un accord de partenariat avec Daniel Goleman et Richard Boyatzis, les deux grands gourous de l'intelligence émotionnelle. Les résultats de leurs travaux sont intégrés dans les programmes de développement du leadership, destinés aux cadres supérieurs. « Dans les années à venir, les entreprises, qui vont devoir améliorer leurs performances, n'auront pas d'autre choix que de travailler sur ce sujet », prévient la patronne du cabinet. Le message, déjà bien reçu outre-Atlantique et outre-Manche, est en train de se répandre dans l'Hexagone.

S'estimant désormais armées pour jauger les compétences émotionnelles et comportementales de leurs cadres, les entreprises tentent aujourd'hui de les faire progresser sur ce terrain. L'explosion du coaching en témoigne. D'après les chiffres de la Société française de coaching, l'Hexagone compterait aujourd'hui entre 1 500 et 1 800 coachs. Un marché qui pèserait environ 100 millions d'euros de chiffre d'affaires et pourrait quadrupler au cours des deux prochaines années. Un exemple parmi d'autres, celui d'Unilever. La multinationale néerlandaise s'est lancée, voilà dix-huit mois, dans un grand programme d'accompagnement dont vont bénéficier 400 de ses 900 cadres. « La pression du business est de plus en plus importante. Nous voulons apprendre à nos managers à communiquer de façon optimale avec leurs collaborateurs pour gérer cette pression de manière positive », explique Dominique Nioré, responsable de la gestion des cadres. Les formations sont assurées par des coachs de l'Institut français de l'anxiété et du stress (Ifas), qui interviennent lors de séminaires collectifs et individuels. « L'objectif final, c'est de développer les hommes, de les épanouir », précise Dominique Nioré, qui se dit convaincu qu'en travaillant sur le leadership et les relations interpersonnelles « on peut faire un grand pas en avant » dans l'amélioration des performances. Voire, aux yeux de certains, prévenir les cas de harcèlement moral. « Les managers impliqués dans ces histoires ne s'intéressent pas aux individus qui sont en face d'eux, estime Alain Duluc, responsable du secteur du développement personnel à la Cegos. Et cet ancien psychologue clinicien de jurer n'avoir jamais entendu parler de harcèlement parmi ses entreprises clientes. À en croire nombre de psyconsultants, les problèmes trouveraient donc toujours leur explication dans les rapports entre individus. Sans jamais impliquer le collectif. « Tous ces discours reviennent à dire que le travail s'organise par les relations entre les gens. Nous, nous pensons que c'est le travail qui organise les relations », affirme Dominique Dessors, chercheuse au laboratoire de psychologie du travail du Cnam.

C'est particulièrement vrai du stress. Un sujet que les entreprises n'abordent quasiment que sous l'angle individuel, comme ont pu le constater les deux médecins du travail du siège de Pechiney. Chargés par le P-DG, Jean-Pierre Rodier, de réfléchir à cette question, ils ont fait du benchmarking. Résultat ? « Beaucoup font de la prévention individuelle, mais presque aucune ne travaille sur les causes du malaise. Or, si certaines personnes ont besoin d'apprendre à stresser un peu moins, il faut aussi que les directions conçoivent des organisations de travail moins stressantes », constatent les docteurs François Pellet et Marc Banet. Un message exigeant qui passe très difficilement.

À l'exception de quelques-unes, comme IBM, les entreprises se contentent de financer des formations ou des stages pour « apprendre à bien gérer son stress ». Un beau fromage pour les psychiatres et psychologues cliniciens, qui poussent à présent plus souvent qu'à leur tour les portes des bureaux et des usines pour proposer leurs services. « Je suis psychiatre, pas sociologue », répond le docteur Patrick Légeron, l'un des principaux acteurs de ce marché, tout en reconnaissant que « toute approche sérieuse doit traiter les deux volets », individuel et organisationnel. Idem pour le harcèlement moral, que les salariés brandissent à l'occasion du moindre conflit sans réaliser qu'en désignant des « pervers narcissiques » à tout bout de champ ils exonèrent leur direction de toute réflexion sur leur propre organisation. « Mais qu'est-ce qui sollicite à ce point la perversité de chacun dans les entreprises sinon les organisations de travail ? » interroge Dominique Dessors. Devenu un délit dans la loi de modernisation sociale, le harcèlement moral a encore de beaux jours devant lui. Cela même si les députés de la majorité, pour éviter les risques de dérive, ont en décembre déposé un amendement visant à rééquilibrer la charge de la preuve entre employeur et salarié.

À force de tout psychologiser, les entreprises ont finalement contribué à faire sauter le verrou qui sépare le professionnel de l'intimité. Lorsqu'ils rencontrent des problèmes dans leur travail, les salariés et leurs patrons prennent maintenant l'habitude de demander des aides à forte tonalité psychologique. « Je suis obligé aujourd'hui de dé-psychologiser les demandes des entreprises qui s'adressent à moi », constate Gilles Amado, professeur à HEC. Aujourd'hui, tout devient psy. Un phénomène alimenté par des coachs qui, consciemment, jouent à fond la carte d'une relation pseudothérapeutique. « Le bilan de compétences et le coaching ont introduit une psychanalyse sauvage, alerte Françoise Dissaux-Doutriaux, de K. Personna. Il y a dans certains cas une confusion totale entre ce qui est censé être un accompagnement professionnel et une psychothérapie. » Des dérives dénoncées par certains psys, notamment ceux qui ont refusé d'en faire un business. « Cette utilisation de concepts psychologisants part dans tous les sens, sans le moindre souci de déontologie ni d'éthique », regrette Jean-Benjamin Stora, psychanalyste et membre de l'Institut Psychanalyse et Management (IPM). Vigilant, le psy de la mairie de Gennevilliers entend s'entourer de précautions. « Si le travail est le premier sujet abordé en entretien, les agents se confient très vite sur leur vie intime », explique Pascal Barré. Le jeune psychologue souhaite donc trouver un lieu extérieur et neutre pour recevoir les agents, hors de leur temps de travail. Une façon de permettre à chacun de retrouver sa juste place.

Du côté des organismes de formation, on a bien compris, aussi, l'intérêt de se positionner sur ce créneau porteur. À la Cegos, le numéro un français, les formations au développement personnel représentent aujourd'hui 9 % du chiffre d'affaires, pour seulement 1 % des stagiaires. Les séminaires les plus prisés ? « Être à l'aise en situation de stress », « Construire des relations dynamiques avec les autres », « Développer sa flexibilité et son impact personnel ». Une liste à laquelle pourrait rapidement s'ajouter « Gérer et utiliser ses émotions pour être plus efficace », l'une des grandes nouveautés du catalogue 2003. Chez Demos, le concurrent direct, on a pris une longueur d'avance. Voilà deux ans que l'organisme a lancé son stage « Bien utiliser son intelligence émotionnelle en situation professionnelle ». « La sensibilité des entreprises pour ces sujets est beaucoup plus forte aujourd'hui qu'hier », constate Blandine Legrand, responsable des formations au développement personnel, qui parle de « croissance à deux chiffres ». Un business lucratif qui en fait bondir certains. « Ces formations sont tellement simplistes qu'elles en sont ridicules. Franchement, si j'ai un vrai problème de confiance en moi ou d'estime, je ne vais pas le régler avec un stage de deux jours ! » s'emporte Sandra Bellier, qui, voilà deux ans, travaillait encore à la… Cegos. « Si ça marche, poursuit-elle, c'est que les cadres sont dans des situations professionnelles tellement complexes qu'ils ont besoin de repères hypersimplistes pour avoir l'impression de maîtriser. »