Avec son look décontracté et son vieux jean râpé, Charles de Testa a l'air de débarquer d'une autre planète, parmi les costumes-cravates qui se croisent dans le hall d'IBM. Un côté décalé qui colle assez bien avec son rôle de coach interne. Réfugié avec deux congénères au 24^e étage de la tour Descartes à la Défense, Charles de Testa reçoit à leur demande les managers pour les aider à accroître leur efficacité. « Nous pouvons intervenir à chaud, pour épauler un cadre qui prépare une réunion ou, plus classiquement, lors d'une nouvelle prise de fonctions. Et nous coachons aussi bien les membres du comité de direction que des managers opérationnels », raconte cet ingénieur commercial de formation, qui coache les cadres du constructeur informatique depuis 1998. Pour accompagner les changements organisationnels opérés au début des années 90, la DRH d'IBM a décidé dès 1993 de constituer une équipe de coachs interne. Payée par l'entreprise, elle s'inscrit clairement dans une politique d'accroissement de la productivité. « Notre mission n'est pas de faire du coaching de résolution et d'aider le client à y voir plus clair, mais de faire du coaching de performance. Nous devons permettre aux managers d'être plus efficaces au travail », rappelle Charles de Testa, qui suit lui-même en permanence une dizaine de managers et anime une quarantaine de coachings d'équipes.

Principal avantage de ces « ressources maison », le coût est divisé au moins par deux. Un coach interne peut aussi intervenir dans l'urgence, entre deux portes ou à la cafétéria. Enfin, il connaît bien les rouages de l'entreprise, sa culture et ses jeux de pouvoirs. Au chapitre des inconvénients, le coach interne peut difficilement prendre le recul souvent indispensable à sa mission. Coincés entre une direction à qui ils doivent rendre compte et des managers qui exigent le secret absolu, ces guides sont regardés avec circonspection dans l'entreprise. L'exercice de leur fonction ressemble souvent à un numéro d'équilibriste. « Les coachs internes ont un rôle plus difficile à tenir que les coachs externes », estime Danièle Darmouni, d'International Mozaïk. « À IBM, nous sommes connus comme le loup blanc. Le moindre dérapage nous serait fatal. C'est la raison pour laquelle nous avons adopté des règles déontologiques identiques à celles des coachs externes. Nous nous faisons superviser et respectons les mêmes principes de confidentialité qu'un coach externe », explique Charles de Testa.

Conscientes de ces limites, plusieurs entreprises ont préféré opter pour une combinaison d'intervenants internes et externes. Généralement, les premiers accompagnent l'encadrement intermédiaire ; les seconds, les cadres dirigeants. C'est le cas chez Renault Trucks, ex-Renault Véhicules industriels, racheté par Volvo. Depuis le début de l'année, Éliane Mitanchet, responsable du coaching et du team building, a mis sur pied une équipe de six coachs internes, à laquelle s'ajoutent dix externes. « En réduisant les coûts, le coaching interne nous permet de toucher plus largement des populations intermédiaires comme les tuteurs des chefs d'atelier. En revanche, certaines situations nécessitent des connaissances psychanalytiques que nous n'avons pas en interne. Dans ce cas, nous faisons appel à un intervenant extérieur », souligne-t-elle.

Les six coachs maison, qui exercent cette activité à temps partiel, sont soit issus de la fonction RH, soit consultants internes en organisation. Comme leurs homologues, ils doivent avoir suivi une formation spécifique et connu une expérience managériale. « Tous sont supervisés par un pair à l'extérieur et par moi-même », ajoute Éliane Mitanchet. À la SNCF, Annick Richet, responsable de l'évaluation et du coaching, considère qu'elle récolte les bienfaits des deux systèmes, qui sont « complémentaires ». Depuis que l'entreprise a opté pour un combiné des deux formules il y a un an, la dizaine de coachs internes semble avoir gagné ses lettres de noblesse. L'équipe a été triée sur le volet, en fonction de critères rigoureux. La maturité de ses membres, leur expérience managériale, un travail de développement personnel ont fait la différence. Aujourd'hui, le bureau d'Annick Richet croule sous les demandes de cadres qui brûlent de devenir coachs. « Nous avons fait la preuve de notre indépendance et des cadres dirigeants nous demandent dorénavant de les accompagner, se félicite Annick Richet. Mais si leur réflexion se situe au niveau international, par exemple, nous les orientons vers un consultant extérieur. » Aux dernières nouvelles, l'équipe d'Annick Richet n'a pas encore été sollicitée par Louis Gallois…