Dans l'univers impitoyable des affaires, les présidences partagées sont rares. Surtout celles qui durent ! Comparer le tandem constitué par Francis Markus et Robert Zolade, les deux coprésidents du groupe Elior, au célèbre duo Paul Dubrule-Gérard Pélisson d'Accor n'est pas fortuit. Car les dirigeants du numéro trois européen de la restauration concédée ont participé à l'aventure Accor. Avant de reprendre en 1991, par le biais d'un RES, et avec l'aide de 300 cadres du groupe, la Générale de restauration. Dix ans après, ils ont écrit, à leur tour, une success story à la française. Avec 45 000 collaborateurs dans 12 pays, 1,8 million de convives servis chaque jour, 10 600 restaurants et points de vente – des adresses prestigieuses comme Le Jules-Verne à la tour Eiffel ou Drouant, à deux pas de l'Opéra, ou familières du grand public, à l'instar de Pomme de pain ou L'Arche –, Elior est devenu un rival pour les géants du secteur, Sodexho Alliance et Compass. Les marchés ne s'y sont pas trompés : l'introduction en Bourse d'Elior en mars 2000 a été une réussite. Reste maintenant à Francis Markus et Robert Zolade à fédérer les équipes des nombreuses entreprises, souvent familiales, qu'ils ont rachetées autour d'un projet mobilisateur et à harmoniser des pratiques managériales qui s'apparentent plus à un patchwork qu'à un jardin à la française. Si la création d'une DRH au niveau du groupe a été bien perçue en interne, beaucoup attendent la traduction concrète de cette nouvelle stratégie.

Dans la restauration collective, le client est roi. Pour mieux répondre à ses attentes, Elior a calqué en 1998 son organisation sur celle de ses rivaux. Sa marque Avenance couvre désormais le marché de la restauration d'entreprise, des hôpitaux et des écoles. Tandis qu'Eliance regroupe les concessions dans les aéroports, les gares, sur les autoroutes et en ville. Un large périmètre d'activité qui se traduit, pour les salariés, par des conditions de travail radicalement différentes. Rien à voir entre le service de restauration qui assure les repas de midi des écoles, lycées et collèges, sauf pendant les vacances scolaires, et celui des hôpitaux, où les patients doivent être nourris trois fois par jour et sept jours sur sept. D'où une kyrielle d'accords d'entreprises et de conventions collectives.

Pour couronner le tout, dans une même activité, les salariés ne sont pas toujours placés sur un pied d'égalité. Dans la restauration scolaire, certains ont des contrats intermittents, suspendus pendant les vacances scolaires, d'autres sont en CDI. « Les premiers peuvent travailler dans d'autres restaurants pendant les vacances, un avenant spécial prévoyant le détachement », précise Philippe Achalme, DRH d'Avenance Enseignement et d'Avenance Santé. Au musée d'Orsay, une partie du personnel d'Eliance est payée sur treize mois, et ceux qui sont en contact avec la clientèle sur douze, avec un droit de service (15 % du chiffre d'affaires hors taxes répartis entre eux).

Dans cette mosaïque statutaire, on trouve cependant quelques similitudes. Tout d'abord, un niveau minimal de rémunération globalement « supérieur de 10 % au smic, 13^e mois compris », selon Philippe Achalme. « Le plus bas salaire, précise Catherine Chouard, nouvelle DRH groupe, est d'environ 15 245 euros par an. » Après le mouvement social de juillet 2001, déclenché à Paris, qui a débouché sur des revalorisations « de 7 % en moyenne », le salaire de base chez Avenance Entreprise est supérieur d'environ 15 euros par mois à celui des concurrents, selon Bernard Labi, délégué central FO. Si le 13^e mois est quasi généralisé à l'ensemble du groupe, la rémunération différée relève des accords d'entreprise. Et, dans ce domaine, la division autoroutes constitue une référence. « Les 3 000 salariés bénéficient à la fois de la participation et de l'intéressement », explique Jean-Michel Muller, ancien syndicaliste CFDT devenu DRH de la division. L'autre point de convergence, c'est le plan d'épargne groupe. Sur les 25 000 salariés français concernés, 3 300 ont souscrit au PEG. C'est actuellement le seul élément vraiment commun à tout le groupe. De quoi apporter de l'eau au moulin des syndicats, qui souhaitent une harmonisation des statuts. Le « tableau de bord social » contenu dans l'accord de renouvellement du mandat du comité de groupe négocié fin mars devait aller dans ce sens.

Une homogénéité plus grande faciliterait la mobilité interne. Catherine Chouard le reconnaît : « Il faut multiplier les passerelles entre les divisions car les personnels ont besoin de savoir qu'ils peuvent bouger… même s'ils ne le font pas forcément. » La DRH a édicté une charte de mobilité et décidé la diffusion des offres d'emploi sur l'intranet. Chez Avenance Enseignement, Philippe Achalme souhaite faciliter le passage entre les métiers. Le DRH est en train de développer une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de mettre en œuvre des parcours de formation. Des bonnes pratiques qui pourraient ensuite être déclinées dans les autres divisions.

Le service au client n'est pas toujours une sinécure. « Quand Moulinex a annoncé sa fermeture, cela a eu des répercussions pour les personnels du restaurant d'entreprise, explique Catherine Chouard. D'autant que les salariés de Moulinex se rassemblaient à l'heure du déjeuner à la cantine. » Quand les liftiers de la tour Eiffel ou les gardiens du Louvre se mettent en grève, les personnels de restauration sont les premiers touchés. « En cas de mouvement social, explique Florence Engel, directrice du site Eliance à Orsay, les salariés se retrouvent en chômage technique et subissent une perte de salaire. » Les salariés d'Elior commencent par écluser leurs jours de congé et de récupération, après ils restent chez eux.

Sans être confrontées à ce cas extrême tous les jours, les équipes doivent compter avec l'organisation du travail du client. Une gymnastique rendue encore plus sportive avec les 35 heures. Difficile, en effet, de connaître en détail l'accord de RTT conclu chez le client et de prévoir la manière dont les salariés vont l'appliquer. « Nous servons en moyenne 300 repas par jour. Mais, avec la RTT, cela peut varier de 250 à 350 repas », confirme Marc Torasso, chef gérant du restaurant de Bureau Veritas, à la Défense. Au prestataire de s'adapter. Comme lorsque Renault décide, en 2001, de fermer le siège entre Noël et le jour de l'An.

A contrario, les 35 heures d'Elior ont parfois donné lieu à de mauvaises surprises pour ses clients. Car la mise en place de la RTT dans l'entreprise ne s'est pas toujours effectuée sans heurt. « On a augmenté la production à outrance, dénonce Christian Gallotte, délégué central CGT d'Avenance Entreprise. Les gens sont de plus en plus fatigués et les coupures sont en nette augmentation chez les personnels. » « Il faut mettre un peu de gras dans la RTT, renchérit Bernard Labi, de FO, car on ne voit pas les embauches. » Et, parfois, ça dérape. En janvier 2000, les 26 salariés (dont 24 syndiqués CGT) du restaurant d'Alstom Belfort ont arraché un accord RTT après six jours de grève. « Nous avons été soutenus par les ouvriers. La CGT a même organisé une collecte pour compenser la perte de salaire générée par la grève… », raconte Christian Gallotte. Chez Elior, si les divisions les plus avancées ont conclu des accords offensifs dès 1999, il reste encore des salariés qui rêvent de RTT. À Pomme de pain, par exemple, où les petites unités sont légion et les syndicats peu présents. Un dossier que devra traiter en priorité le DRH France, Jean-Marc Carrié, en poste depuis le 1^er mars dernier.

Marlène est préparatrice caissière dans le restaurant d'entreprise de Bureau Veritas, géré par Avenance. En 1998, trois ans après son arrivée dans cette tour de la Défense, l'entreprise lance un appel d'offres sur le contrat de restauration. Avenance Entreprise a été reconduit et Marlène n'a pas changé d'employeur. Contrairement à l'une de ses proches, qui a été reprise par Eurest, du groupe Sodexho, à la suite d'un appel d'offres perdu par Avenance, puis licenciée peu de temps après. Ces appels d'offres, « c'est la règle du jeu, explique Christian Gallotte. Mais ce n'est pas simple. Les employés se retrouvent confrontés de manière autoritaire à un nouvel employeur et à des méthodes de management différentes ». L'article L. 122-12 du Code du travail et l'article 3 de la convention collective de la restauration collective obligent, lors d'une passation de marché, les repreneurs à respecter les contrats de travail à la virgule près. « C'est ingérable, estime Bernard-André Houde, chargé de mission à la Fédération CFDT des services. Sur un même segment d'activité, certains employés ont huit jours de RTT, parce qu'ils travaillaient auparavant chez Sodexho, tandis qu'il n'y en a que cinq chez Avenance. » Conséquence de ces allées et venues de personnel, « plusieurs types de contrats de travail cohabitent sur un même site d'exploitation », souligne René Chatillon, délégué central FO d'Avenance Enseignement. Même si, par ce jeu de chaises musicales, toutes les entreprises de restauration collective finissent par offrir peu ou prou les mêmes conditions.

En période de pénurie de main-d'œuvre, ces mouvements de personnel ne font pas l'affaire d'Elior. En particulier en cuisine. « Nous faisons davantage de distribution que de production, avec des normes d'hygiène draconiennes, et cela n'intéresse pas les cuisiniers traditionnels », explique Bernard-André Houde, de la CFDT. Du coup, en dépit du L. 122-12, Elior préfère souvent conserver les salariés, même en cas de perte de contrat. « Dans un secteur où l'on a tellement de mal à recruter des personnels de qualité, que l'on a souvent formés, on a tendance à vouloir les garder lorsqu'on perd un marché pour les remettre sur les contrats que l'on va gagner », explique Catherine Chouard. Ainsi, quand Elior a perdu la concession du terminal 9 à Roissy, certains salariés ont été repris par Eliance.

11 h 30, l'heure du briefing quotidien à la Brasserie Flo de l'aérogare Roissy 2 F, gérée par Eliance. Karim apprend qu'il est le gagnant du « ticket moyen » de la veille. Dans ce restaurant, qui fait 400 couverts par jour, un challenge organisé entre les serveurs récompense les deux meilleurs d'entre eux par des bons d'achat. Le site de Roissy, qui emploie au total 230 salariés dans les différentes formules de restauration, développe son propre style de management. « Un des axes de notre politique, explique Jean-Pierre Malard, directeur du site, c'est de grandir avec Elior. »

Ici, au « 2 F », la promotion interne joue à plein : le patron du Maxim's, fleuron de la restauration rapide de luxe de l'aérogare, est un ancien directeur de salle de la Brasserie Flo. « Nous détectons les potentiels, explique Cécile Retz, la DRH du site. Lors des entretiens annuels, nous demandons aux salariés comment ils souhaitent évoluer. » Des cours d'alphabétisation à la gestion des conflits, les demandes de formation sont souvent exaucées. « Nous pratiquons une gestion de proximité. Chacun est responsable de son centre de profits, c'est participatif », résume Jean-Pierre Malard. Dans la plupart des sites, l'autonomie est la règle. Mais, parfois, les managers ont le sentiment d'être isolés. Chef gérant du restaurant de Bureau Veritas, Marc Torasso s'est senti « un peu parachuté » sur la gestion des équipes, après un stage de deux jours. « En matière de gestion des conflits, on est un peu désarmé, avoue-t-il. Certains plongeurs ou préparatrices n'ont pas choisi de travailler ici. Le métier est, pour eux, purement alimentaire. » Du coup, des consignes, comme celle d'appeler « chef » le responsable de la cuisine, sont mal acceptées.

Au musée d'Orsay, 70 personnes travaillent dans le restaurant, à la Mezzanine (sandwiche-rie) ou au Café des hauteurs. « Ici aussi, nous pratiquons la promotion interne », explique Florence Engel. Dans les restaurants d'autoroute, souligne Jean-Michel Muller, le DRH, il existe également « une grande proximité entre le management et les équipes ». Concrètement, cela se manifeste par l'application du principe d'autoplanning dans les restaurants L'Arche ou Le Bœuf jardinier… « Les salariés se réunissent une fois par mois et définissent, en fonction du cahier des charges, leurs propres horaires de travail », confirme l'ancien syndicaliste. Et cela fonctionne plutôt bien. « Dans ce secteur où il y a beaucoup de temps partiel, note José Castro, de FO, le turnover est assez faible (autour de 10 %) comparé à celui de Flunch et de Casino, qui se situe entre 30 et 40 %. »

Au « self qui fait grandir » situé à deux pas de la cuisine centrale de Chelles (Seine-et-Marne) – qui livre quelque 13 500 repas par jour –, le personnel d'Avenance Enseignement apprend aux enfants, dès le CP, à se nourrir dans ce restaurant spécialement conçu pour eux. « Les personnes qui travaillent ici, et dans les cantines scolaires de manière générale, explique Yves Tronel, directeur de la cuisine centrale de Chelles, ont tendance à dire qu'elles travaillent pour la ville. Il n'y a pas encore de sentiment d'appartenance à un groupe. » La holding Bercy Management a pris le nom d'Elior en 1998, mais, au musée d'Orsay, « cela n'a pas changé grand-chose pour le personnel », constate Florence Engel.

Difficile de percevoir l'identité du groupe lorsqu'on travaille dans une école ou un restaurant d'entreprise, parfois depuis longtemps, a fortiori si l'on y a connu plusieurs enseignes. « Il n'y a pas de culture de groupe », affirme José Castro, de FO, tout en reconnaissant qu'Elior est une construction récente. Directeur du service clients à la cuisine centrale de Chelles, Benoît Moreau est entré dans le groupe six mois après sa création. Sa vision est nettement plus positive. « Avant, il y avait un déficit de nom. Maintenant, souligne ce cadre, je me sens de plus en plus Elior. »

Pour asseoir sa culture d'entreprise, Elior s'est doté d'une charte de valeurs « qui sont autant de règles de conduite et d'exigences qui doivent guider notre façon d'agir », indique la plaquette diffusée au sein du personnel. « C'est un idéal vers lequel on veut tendre », résume Catherine Chouard. Au nombre de dix, les valeurs vont deux par deux, comme les présidents, déclinées avec des mots clés comme « Clarté et Respect des engagements et des personnes » ou « Croissance et Responsabilité ». Ce genre d'exercice est-il suffisant pour fédérer les salariés ? Non, répond clairement un cadre dirigeant, qui reconnaît que « l'introduction en Bourse puis le développement international motivent l'entourage de Robert Zolade mais pas les salariés. Ils ont le sentiment d'avoir perdu en lisibilité par rapport au projet d'entreprise. Il y a un décalage entre ce que vivent les gens sur le terrain et ce qui se passe au siège ».

« N'oubliez pas les salariés et communiquez », avertit René Chatillon, de FO, à l'adresse des dirigeants. Car les organisations syndicales pointent l'absence de communication interne – excepté sur le financier – et regrettent, au moins dans certaines divisions, le dialogue social nourri qui était pratiqué du temps d'Accor. « Même s'il n'y a pas trop de conflits, le malaise est latent », prévient un syndicaliste. À bon entendeur…

Tout oppose, en apparence, Francis Markus et Robert Zolade. Le premier est centralien, le second a été formé à Sciences po. C'est le monde de la restauration qui les a réunis. En 1971, Robert Zolade abandonne son poste d'analyste financier chez Eurofinance pour diriger les activités de restauration de Jacques Borel International, puis d'Accord en France et à l'international. Deux ans plus tard, Francis Markus, alors cadre chez IBM, rejoint le groupe. Pendant plus de quinze ans, les deux hommes vont travailler ensemble. Au point de se lancer, à l'approche de la cinquantaine, dans un grand projet de reprise d'entreprise. Complices, Francis Markus l'ingénieur et Robert Zolade l'économiste parlent souvent d'une même voix, mais ne se tutoient pas. Très complémentaires, ils ont chacun leur domaine de prédilection. Au premier, l'homme de terrain, le soin de diriger Avenance, le secteur de la restauration collective. Au second la présidence d'Eliance et le développement des activités internationales du groupe.

Elior s'est constitué à la faveur de rachats successifs d'entreprises. Comment faire émerger une culture de groupe ?

Robert Zolade : Chez Elior – du moins en France – entre 40 et 50 % des personnels ont travaillé de près ou de loin avec nous depuis trente ans. D'autres nous ont ensuite rejoints. Petit à petit, nous essayons de fédérer le groupe autour de valeurs qui sont le fruit de réflexions menées par des groupes de travail.

Francis Markus : Nous croyons vraiment à ces valeurs. Mais elles ne tiennent que si elles sont adoptées par la hiérarchie. Il faut que les gens puissent en parler. L'une des valeurs d'Elior, c'est par exemple le respect des personnes. Chez nous, un collaborateur doit pouvoir faire des reproches à un patron de restaurant qui a tendance à se comporter comme un petit chef. Et il y en a encore quelques-uns.

Chaque activité est régie par ses propres règles sociales. Allez-vous à terme les homogénéiser ?

F. M. : L'objectif n'est pas d'homogénéiser les statuts, mais plutôt de les rendre cohérents pour que les salariés aient le sentiment d'appartenir au même groupe tout en exerçant des activités fondamentalement différentes. Lorsque nous avons rapproché la Générale de restauration et Orly Restauration, deux sociétés de restauration collective, nous avons décidé de créer trois filiales spécialisées pour coller aux attentes des clients. Il fallait que les conditions de travail des personnels soient totalement adaptées au marché. Nous nous sommes rendu compte à cette occasion qu'élaborer un statut commun n'était pas possible. Nous avons donc décidé de négocier avec les partenaires sociaux des conditions d'emploi adaptées à chaque secteur.

Comment, dans ces conditions, favoriser la mobilité interne ?

R. Z. : L'entreprise a été créée, il y a un peu plus de dix ans, grâce à une politique de rachat dans le même métier, et avec des personnes ayant le même parcours professionnel. Maintenant, il faut que les salariés d'une entité puissent, s'ils le souhaitent, évoluer vers une autre division, dans un système qui sera réputé équivalent, mais différent. La mobilité doit exister pour les salariés qui le souhaitent. À nous d'aménager ces passerelles qui permettent aussi de fidéliser les salariés. Il faut que les personnels d'Elior aient la conviction que ces passerelles existent, même si, pour des raisons individuelles qui leur sont propres, peu les utilisent.

F. M. : Il faut expliquer à un salarié qui travaille en restauration collective à Paris et souhaite rejoindre un restaurant Pomme de pain à Marseille qu'il ne pourra pas conserver le même statut. En revanche, en région parisienne ou dans les grandes métropoles, la mobilité peut s'effectuer sans problème, en particulier lorsque nous ouvrons de nouveaux restaurants.

Comment s'est passée la mise en place des 35 heures dans le groupe ?

R. Z. : Dans la restauration collective, nous avons eu une approche distincte, par segments d'activité. En restauration concédée, nous avons procédé différemment. Nous étions déjà dans un système dérogatoire avec des heures d'équivalence. Nous avons donc opté pour une démarche progressive permettant d'organiser une réduction du temps de travail par étapes. Globalement, la mise en œuvre de l'aménagement et de la réduction du temps de travail a été assez compliquée parce que nous sommes une société de services, dans une relation de business to business. Et nous devons donc nous adapter aux conditions particulières de mise en œuvre des 35 heures chez nos clients.

F. M. : Dans une clinique, par exemple, la mise en place des 35 heures ne change rien à l'activité. Il y a toujours des malades à restaurer le matin, le midi et le soir. En entreprise, en revanche, nous avons dû négocier un accord 35 heures avant de savoir comment les clients allaient, eux, s'organiser. Cela nécessite une adaptation de l'organisation du travail a posteriori. Ce qui n'est pas toujours simple.

Quel est, au bout du compte, votre jugement sur les 35 heures ?

R. Z. : Il est très négatif. Nous souhaitons que la régulation des rythmes de la vie de l'entreprise soit négociée au plus près du terrain, entre les responsables de l'entreprise et les partenaires sociaux. La loi n'a donc pas été un plus. On pouvait très bien aboutir au même résultat d'une manière beaucoup plus fluide, en respectant mieux les attentes spécifiques des interlocuteurs syndicaux. Or, on a l'impression qu'un carcan macroéconomique est venu occulter les attentes des syndicats qui souhaitaient, dans un cas, bénéficier de davantage de congés et, dans l'autre, obtenir plutôt des augmentations de salaire. Aujourd'hui, il faut assouplir les modes de fonctionnement des 35 heures. Le point clé, c'est l'accroissement des heures supplémentaires qui permettront de refluidifier l'ensemble.

Comment qualifieriez-vous le dialogue social dans votre groupe ?

R. Z. : Nous attachons beaucoup de prix au dialogue avec les partenaires sociaux, que nous connaissons d'ailleurs depuis longtemps. Certes, il a fallu adapter les systèmes de représentation à l'évolution du groupe. Nous entamons aujourd'hui le deuxième mandat du comité de groupe, que nous présidons toujours en binôme. Nos interlocuteurs comprennent parfaitement les enjeux qui sont ceux de l'entreprise, ce qui ne signifie pas qu'ils y adhèrent. Le fait de pouvoir en débattre d'une manière régulière, organisée et approfondie facilite la compréhension. On a toujours intérêt à expliquer plutôt qu'à décréter.

On parle aujourd'hui beaucoup de la responsabilité sociale des entreprises. Pensez-vous en avoir une ?

R. Z. : Nous sommes en train de structurer un groupe. Nous avons mis en place au début de l'année 2001 une direction des ressources humaines à ce niveau. Nous installons dans chacune de nos filiales, à l'international, des directions de ressources humaines. Nous commençons à planter le paysage et, petit à petit, nous allons demander à ce corps de spécialistes des ressources humaines de faire en sorte qu'un certain nombre de critères, de pratiques se vérifient au quotidien pour toutes nos équipes. Le groupe est encore trop jeune pour vouloir concourir sur des systèmes uniformes, quel que soit le lieu de nos implantations. Elior est un groupe en construction.

Vous avez signé l'appel des 56 patrons contre le volet licenciement économique de la loi de modernisation sociale. Pour quelle raison ?

R. Z. : Ce n'était pas une prise de position idéologique de notre part. C'était tout simplement le sentiment très fort qu'on avait atteint les limites de l'absurdité économique. Je voyais une contradiction incroyable, que je n'arrivais pas à résoudre, entre l'idée que tant que l'entreprise n'était pas en grave difficulté elle ne pouvait pas lancer un plan de restructuration économique et l'interdiction – car cela aurait été assimilé à un licenciement économique – de pouvoir, à l'intérieur de l'entreprise, offrir des possibilités de reclassement, moyennant une légère mobilité géographique.

Quelle appréciation avez-vous de la refondation sociale lancée par le Medef et de son positionnement sur les grands dossiers sociaux ?

R. Z. : Pour ce qui est des retraites, je pense comme le Medef qu'on ne peut pas faire l'impasse sur une réflexion de fond. Sur le plan des équilibres macroéconomiques, la France présente de grosses carences. Et notamment celle de ne pas avoir développé des fonds de pension de type anglo-saxon.

D'une manière générale, je considère qu'on ne peut qu'être solidaire des orientations prises par le Medef. Même si nous préférons l'approche plus technique et plus feutrée de l'Afep. Nous avons tout intérêt, en France, à quitter notre culture colbertiste réglementaire pour aller vers un dialogue entre les parties concernées et, sur la plupart des dossiers sociaux, vers un dialogue entre les partenaires sociaux. En France, on croule sous le poids du législatif et du réglementaire. Il y a péril en la demeure. Heureusement, il existe des garde-fous externes : Bruxelles pour les politiques sociales et la fiscalité, le Conseil constitutionnel dans d'autres cas. On est obligé d'en appeler à des instances de régulation externes pour éviter des débordements électoralistes ou démagogiques…

Propos recueillis par Denis Boissard, Jean-Paul Coulange et Isabelle Moreau