Des tours de vis sur les notes de frais aux coupes claires dans les effectifs, les plans d'économie ressortent des tiroirs, conjoncture oblige. Et les profils – DRH « orientés affaires » ou consultants – capables de mettre les entreprises au régime sec sont à nouveau très recherchés. Car tailler dans les coûts sans négliger le facteur humain est un art délicat.
À la recherche d'un métier porteur ? Devenez cost killer. On vous collera l'étiquette du rabat-joie de service, mais les actionnaires vous vénéreront. Car aujourd'hui, que les motifs soient d'ordre structurel ou conjoncturel, tout est bon pour serrer les boulons. Les grands plans d'économie très en vogue dans les années 90 ressortent des tiroirs. Grâce à Nouveau Cap, concocté avec le cabinet américain McKinsey, le Crédit lyonnais attend plus de 220 millions d'euros d'économies pour 2003 sur l'ensemble de son réseau mondial. « Le plan s'accompagne de 5000 suppressions d'emplois, avec des mesures volontaires : préretraites, reclassements, départs pour projets… », explique Patrick Mory, délégué national pour la CFDT. Pechiney possède lui aussi son plan Progrès continu. Et, malgré la commande de 22 très gros porteurs A380 par la compagnie aérienne des Émirats arabes unis, Philippe Camus, le coprésident exécutif d'EADS, maintient ses programmes de réduction des coûts.
Les attentats du 11 septembre n'arrangent pas les choses. L'« américain » Édouard Michelin, qui a fait ses classes outre-Atlantique, mais aussi auprès de Carlos Ghosn, aujourd'hui pape du cost killing chez Nissan, a décidé d'intensifier le traitement de choc et n'exclut pas de diminuer les capacités de production de son entreprise. Henri de Castries, le P-DG d'Axa, annonce un programme de réduction des coûts de 10 % à l'échelle mondiale. Le Club Med, sérieusement ébranlé par la crise du tourisme, a opté pour la fermeture temporaire d'une quinzaine de villages dans différents pays. Le président du directoire, Philippe Bourguignon, accélère du même coup le plan 4R – pour retour à la compétitivité, rénovation, recentrage et rationalisation des coûts – lancé dès son arrivée, il y a quatre ans. Entre autres mesures, les sièges et bureaux des pays où le Club est présent font l'objet d'une étude de réorganisation. Au passage, l'ancien patron de Disneyland Paris reprend sous son autorité directe les finances et le marketing.
Aucun doute, les cost killers sont de retour. Dans leur arsenal, d'abord des mesures symboliques. « Avant, on proposait plateaux-repas et petits fours aux invités et aux pigistes, explique un salarié de Canal Plus Numédia. C'est terminé. » Ailleurs, les notes de frais sont épluchées. Difficile d'appeler de la famille en Australie depuis son téléphone professionnel… Sauf nécessité impérieuse, les communications internationales sont supprimées. On ne voyage plus en première mais en seconde, à l'instar des salariés de Cisco. On dort dans un hôtel avec une étoile de moins. Venu aux États-Unis pour annoncer une restructuration, Bruno Bonnell, le P-DG d'Infogrames, a indiqué à ses troupes qu'il avait partagé sa chambre d'hôtel avec son associé Thomas Schmider.
Les entreprises font appel à des cabinets spécialisés, qui ne manquent pas d'idées. « Nous intervenons sur les frais généraux mais aussi sur les charges sociales et fiscales. Elles sont passées au peigne fin pour vérifier si les taux sont ajustés. Sur la prévoyance, on négocie les meilleurs contrats », explique Alain Couillou, consultant chez Era, société américaine spécialisée dans la réduction des coûts.
Chez Bull, compter ses sous fait partie de la culture maison. Dans son nouveau plan de retour à la rentabilité Back to profit, Integris, la branche services du groupe, veut rogner sur les mètres carrés de bureaux, les voitures de service, les téléphones portables et les micro-ordinateurs. « C'est un plan à très court terme, explique Bernard Pons, représentant CFDT au CCE de Bull SA. Les salariés qui ont vraiment besoin d'un téléphone mobile voient leur consommation limitée. Au-delà de 200 francs (500 francs pour les commerciaux), ils signent un avenant qui prévoit que les dépassements sont prélevés sur leur compte en banque. C'est très dangereux pour le salarié qui se fait voler son portable. Nous sommes intervenus auprès de la direction pour faire cesser cette pratique. »
L'entreprise a d'ailleurs vu débarquer les NSCK – comprendre les non salary cost killers – chargés de couper dans tous les coûts non salariaux. Et, plus radical, après une quinzaine de plans sociaux, le groupe continue à externaliser ses activités. Il a déjà vendu toutes ses filiales européennes à Steria. Dès janvier, Integris (dont le dernier projet de cession à Axa et Caravelle a échoué) sera filialisé. Et si un nouvel acquéreur se montrait intéressé, Bull France reviendrait à un effectif d'un peu plus de 3 000 personnes. En 1989, le groupe informatique comptait 46 000 salariés…
« Dans le cost killing, on traduit tous les postes RH en termes financiers, constate Jean-Marie Morenne, consultant chez DBM, cabinet spécialiste de l'accompagnement et de l'évolution professionnelle. Les hommes sont souvent considérés comme une ligne budgétaire de plus. » Externaliser, voire délocaliser des usines, coûte moins cher. À l'image de l'équipementier Valeo qui ferme 12 sites en Europe et investit notamment en Afrique du Nord, où la main-d'œuvre est meilleur marché.
Premiers à serrer les cordons de la bourse, les P-DG s'entourent de financiers, de responsables des achats et de DRH orientés « affaires » de plus en plus présents dans les comités exécutifs. « On ne peut plus gérer une politique de ressources humaines sans considérer le volet économique », analyse Jérôme Duval-Hamel qui, après avoir connu les plans d'austérité de Rhône-Poulenc, estime avoir de la chance d'accompagner la croissance chez Cegetel, dont il est DRH. Mais la question est de savoir si tous les DRH sont taillés pour gérer une situation de crise. « Il faut un tempérament spécifique. On ne peut être à la fois développeur et coupeur de têtes », assure un consultant. Les entreprises, qui sont amenées à prendre des décisions de plus en plus vite, ont de moins en moins besoin de DRH intendants et de plus en plus d'opérationnels. « Savoir licencier fait partie des compétences », souligne Jean-Pierre Catu, spécialiste du recrutement chez Spencer Stuart.
Aussi les profils de cost killers d'un Max Matta, ancien de Moulinex, aujourd'hui chez Rhodia, ou d'un Pierre Le Roux (Alcatel) sont-ils très recherchés. « Les DRH qui ont vécu des expériences difficiles, à l'instar d'Alain Corberand, ancien de chez Ardial, la société de convoyage de fonds, sont très prisés », souligne un chasseur de têtes. Comme les anciens de Valeo, formés à l'école Goutard et rompus à la chasse au gaspi. Peu importe que ces responsables des ressources humaines aient été contraints de tailler dans le vif. Pierre-Yves Lagarde, chargé des ressources humaines de l'ex-groupe AOM-Air Liberté, n'avait pas vocation à se comporter en coupeur de têtes. Quant aux DRH de certaines start-up et entreprises de télécommunications recrutés pour développer et embaucher par centaines, ils se sont trouvés à licencier en masse. Beaucoup de DRH connus pour leur savoir-faire en matière de plans sociaux sont attentifs à choisir un nouveau poste où ils feront du développement, car il serait dangereux pour eux de ne faire que du cost killing.
Du coup, les entreprises vont souvent chercher ce type de compétences à l'extérieur. « Nous sommes des cap-horniers, souligne Gérard Fournier, directeur chez Boyden Interim, dont le vivier de directeurs généraux, financiers, DRH et autres managers est de plus en plus souvent sollicité pour une mission ponctuelle. Une entreprise ne vient pas nous voir si tout va bien. » La plupart du temps, ces intérimaires de haut vol ont en commun un passage dans un grand cabinet d'audit et de conseil, une expérience dans une entreprise américaine et surtout un aspect opérationnel. « Nous avons besoin de profils capables de mener des opérations commando, qu'il s'agisse d'intervenir sur la stratégie, de “staffer”, voire de “déstaffer” une société », résume Gérard Fournier, qui coordonne une garde prétorienne de 150 managers dont les salaires varient entre 600 000 et 800 000 francs annuels.
« Si, du jour au lendemain, l'entreprise change d'attitude et décide de réduire ses coûts, elle n'est pas crédible. Seul un regard extérieur peut apporter ce déséquilibre positif », renchérit Jean-Jacques Bérard, l'un des dirigeants du cabinet EIM, qui offre le même type de prestation. Claude Hosten fait partie de ces DRH nomades. Il a d'abord travaillé chez Manpower, puis aux Pompes funèbres générales, où il a mené un plan social d'envergure : 900 salariés, sur 6 000, sont partis d'un coup. DRH puis directeur général adjoint des PFG, il a été débarqué en 2000 avec une bonne partie de la direction. À 55 ans, il décide alors de vendre son expérience et travaille pour EIM. « Les entreprises emploient souvent des DRH généralistes qui ne maîtrisent pas toutes les ficelles du droit social, surtout lorsqu'il s'agit de licencier collectivement, analyse Claude Hosten, qui travaille aujourd'hui dans l'agro-alimentaire. Nous sommes attendus pour maîtriser les coûts mais ne subissons pas la pression de la conduite de la stratégie. Même si on s'investit pleinement, on sait bien qu'on est là pour une période limitée. »
Pris en porte-à-faux entre les directions et des salariés inquiets pour leur avenir, ces DRH cost killers, permanents ou intérimaires, tentent de ne pas négliger le facteur humain. « Il n'existe rien de pire pour un DRH que de rapporter directement au directeur financier. Notre fonction n'existe que si elle est appuyée par le président. On peut être un cost killer et avoir une éthique sociale », souligne Claude Hosten. Et vouloir limiter la casse dans une économie où les aspects financiers dominent, et qui n'a pas encore trouvé d'alternative à la réduction des coûts et aux suppressions d'emplois. Même si cela ne paie pas. Dans le cadre d'une étude publiée en janvier dernier, le cabinet Mercer a passé au crible les performances de 800 entreprises, entre 1987 et 1992. Et, parmi celles qui se sont imposé une sévère cure d'austérité, 68 % n'ont pas réussi à améliorer significativement leur rentabilité durant les cinq années qui ont suivi.
Tout en haut de la tour Daewoo, en bordure du périphérique parisien, Marie-Pierre Beauparlant, 45 ans, DRH de Xerox Office Printing, ne possède pas de carte de visite et partage son bureau avec une collaboratrice qui ne prend pas ses rendez-vous et ne tape pas ses comptes rendus. Dans les couloirs, elle tutoie les salariés et semble les connaître depuis toujours. Elle n'y travaille pourtant que trois jours par semaine et sa mission, commencée il y a quatorze mois, devrait bientôt se terminer. Depuis cinq ans, elle a délibérément choisi de vendre son expérience à des « clients ». Plus question d'intégrer une entreprise en CDI. Une autre vie qu'elle a bien connue jusqu'à ses 40 ans. Secrétaire générale d'un groupe de presse, elle quitte ses fonctions lorsque celui-ci est vendu. Elle part alors se former au Centre de perfectionnement des affaires. « J'ai découvert un autre monde et surtout un réseau. » De fil en aiguille, elle commence à réaliser des missions de RH pour ses « camarades » du CPA. Une nouvelle façon de travailler qui lui garantit au passage une meilleure qualité de vie. Aujourd'hui, on pense à elle dès qu'il s'agit de gérer une situation de changement.
Ça tombe bien, l'administration au quotidien n'est pas sa tasse de thé. Elle préfère de loin organiser et placer les personnes au bon poste. Chez Xerox OP, elle a dû réorganiser une entité de 45 personnes qui était montée jusqu'à 70 avant de revenir en dessous de son niveau initial.
« Oui, il m'arrive de licencier, de devoir fermer un service, confie Marie-Pierre Beauparlant. En général, cela se termine bien si on me laisse carte blanche. L'avantage de cette fonction temporaire est d'avoir un discours plus libre. » À chaque fois, elle essaie de positiver l'expérience. « Des accidents de carrière, j'en ai moi-même vécu. C'est l'occasion de regarder derrière soi et de faire des choix personnels. »
Dans ces situations de crise, elle n'a pas le sentiment d'être perçue comme une « killeuse ». « Évidemment, il faut du temps, de la disponibilité pour favoriser le contact. Il est nécessaire d'expliquer la logique et d'écouter. Bien souvent, les salariés licenciés ne l'ont pas été et ils apprécient qu'on s'occupe de leur cas personnel. Je suis là pour leur faire comprendre la situation, mais je ne suis pas une assistante sociale. Il existe des salariés qu'on ne parvient pas à reclasser ou qui refusent le licenciement. »
Arbitre neutre, cette DRH atypique défend l'entreprise afin qu'elle continue de fonctionner et trouve des solutions aux salariés. Elle se considère plutôt comme une consultante « mais opérationnelle », avec une mentalité de manager. « Je n'aime pas me limiter aux préconisations sans pouvoir les mettre en application. »
Dix-sept plans sociaux en dix-huit ans chez Philips, aucun en quatre ans chez Darty, et un de plus dès son arrivée au siège lyonnais d'Infogrames en juin 2001. Difficile de rivaliser avec le tableau de chasse de Gérard Debout, le DRH Europe du numéro deux mondial du jeu vidéo. Rien ne prédisposait pourtant ce diplômé de la finance, d'une cinquantaine d'années, à devoir sans cesse restructurer, au rythme d'un plan social par an, voire plusieurs en même temps. Gérard Debout se défend d'être un cost killer implacable. « Les adaptations sont nécessaires. Il faut parfois savoir réduire la toile pour ne pas chavirer. L'essentiel est d'accompagner le mieux possible les salariés. »
Au fil du temps, ce DRH de crise a d'ailleurs vu s'améliorer la gestion des plans sociaux. En 1981, lorsqu'il conduit sa première fermeture d'usine, les choses se règlent avec un gros chèque. « La loi n'imposait pas grand-chose, aucune antenne emploi n'était prévue. » Changement de décor cinq ans plus tard. Les gens ne sont plus payés pour partir. « Philips a mené une réflexion sur les formations aux métiers, les aides à la mobilité, au reclassement… Sans oublier la réindustrialisation des bassins d'emploi. On restait dans une logique collective mais on innovait dans l'accompagnement des salariés. »
Aujourd'hui, Gérard Debout sait que les salariés attendent une gestion très individualisée. Lors du plan social d'Infogrames, il a vu défiler plus de 200 personnes. Un outplacement individuel a été mis en place. En marge des reclassements internes et des départs volontaires avec prime, la société propose des aides à la création et n'hésite pas à signer des contrats aux nouveaux entrepreneurs. Sur les 143 licenciements prévus par la réorganisation, le solde est tombé à 25, conventions de conversion comprises.
Mais il sait aussi que tous les DRH n'ont pas une totale liberté d'action. « Trop souvent, les ressources humaines accompagnent la stratégie comme elles peuvent, regrette Gérard Debout. Si un P-DG décide de mettre des milliards de dollars pour développer un business, difficile de résister. Il faut se battre pour faire respecter la composante humaine. » Et de déplorer le manque d'anticipation. « Il ne suffit pas d'entasser des gens dans des locaux pour les rendre efficaces. Si une entreprise croît trop vite sans aucune maîtrise, sans penser à mettre en place des systèmes de gestion de carrière, la chute peut être brutale. »
Gérard Debout note cependant que le réflexe des cost killers n'est plus de tailler d'abord dans la masse salariale. « Les actionnaires savent bien que le retour sur investissement ne se produit qu'un an plus tard. Chez Infogrames, le plan social ne visait pas à faire des économies à court terme. Pour cela, on réduit les coûts de marketing, les frais généraux… C'est plus efficace dans l'immédiat. »
Donnez-moi une entreprise qui ronronne et je m'ennuie mortellement. » Dans son petit bureau anonyme du boulevard Haussmann, Alain Juillet, le P-DG « provisoire » de Marks & Spencer, affectionne les missions impossibles.
En mai dernier, lorsque Luc Vandevelde, le président du groupe britannique, le convie à Londres et lui propose de mener à bien la fermeture des 18 magasins en France, il accepte sans sourciller. Et pourtant, tous les ingrédients sont réunis pour que l'aventure tourne court : annonce de fermeture par e-mail, tempête médiatique, pouvoirs publics indignés, salariés choqués et mobilisés… « Fossoyeur, liquidateur, monstre de sang-froid… tout y est passé, se souvient Alain Juillet. On devient vite le bouc émissaire, mais le défi en valait la peine. »
Prof au Centre de perfectionnement des affaires (CPA), Alain Juillet s'est découvert un goût pour la stratégie d'entreprise et le redressement. On ne naît pas cost killer. « C'est l'occasion qui fait le larron. Auparavant, je faisais beaucoup de développement à l'international et j'aimais ça. Puis je me suis retrouvé trois fois de suite dans la tourmente des redressements. On vous colle une étiquette. » Mais ce « workalcoholic » est convaincu que pour gérer les crises on ne peut être un « gestionnaire tout à fait normal ».
Question de tempérament et de pilotage. « On doit tout diriger à 100 %, jouer sur tous les tableaux, passer parfois en force. Gérer une entreprise au millième, ce n'est pas mon truc. Ce qui m'intéresse, c'est d'aider les salariés à retrouver un emploi. » Et Alain Juillet s'y connaît. Il a vécu les restructurations chez Suchard France, Générale Ultrafrais, France Champignons, l'Union laitière normande, qu'il n'a pas réussi à sauver du désastre mais seulement du dépôt de bilan.
« À force de faire du trapèze, on peut se louper. »
À 59 ans, il se reconnaît une grande patience et les nerfs solides. Et aussi une certaine philosophie de la vie.
« Au début, les actionnaires vous portent aux nues.
Mais, pour redresser la barre, vous êtes obligé d'intervenir sur beaucoup de paramètres. Ensuite, on vous demande de partir. C'est la règle. Un bienfait ne reste jamais impuni », ironise cet Auvergnat qui apprécie, le temps d'une mission, d'avoir les coudées franches. Pour rassurer les 1 700 salariés de Marks & Spencer et tromper l'attente « insupportable », il a monté des groupes de réflexion, lancé des entretiens individuels suivis d'un plan de formation pour chaque salarié volontaire.
Fin juin, tous les collaborateurs ont perçu une prime, l'équivalent d'un mois de salaire pour certains.
Malgré l'offre de reprise des magasins par les Galeries Lafayette en octobre, la mission d'Alain Juillet reste délicate. Le hic : toutes les enseignes censées reprendre les salariés (Galeries Lafayette mais aussi H & M, Zara, la Fnac…) n'offrent pas les mêmes conditions de salaire. « Il nous faut trouver un système de compensation. » Les négociations continuent d'être houleuses. À l'issue de cette mission bouclée en mars 2002, Alain Juillet promet de souffler. « Jusqu'à la prochaine fois, disent mes amis. »
