Dans la France des 35 heures, le symbole était trop beau. Le gouvernement ne l'a pas laissé filer. Entouré d'une armada de ministres, Lionel Jospin en personne s'est déplacé en juin dernier à Valenciennes (Nord) pour inaugurer la première usine française du constructeur japonais Toyota. Le Premier ministre visitant les lignes de montage, plantant un cerisier dans la plus pure tradition nippone, faisant un petit tour en Yaris : tout était bon pour immortaliser l'événement. De quoi susciter de sérieuses aigreurs d'estomac, à 30 kilomètres de là, chez Sevelnord, l'autre mastodonte automobile du Valenciennois. « On n'a pas eu tant d'honneurs pour le lancement. Juste un ministre de l'Industrie…», déplore un ouvrier.

Premier employeur local, cette filiale de Peugeot-Citroën et de Fiat n'a pas eu la faveur des gros titres. Mais, dans ce bassin d'emploi sinistré par les crises des mines, de la sidérurgie et du textile, son implantation en 1993 a été accueillie comme pain bénit. À la mesure des 11 milliards de francs investis et des 3 500 emplois promis. Pari tenu. L'usine, qui compte aujourd'hui 4 000 salariés (et 800 intérimaires), tourne à plein régime. Moyennant 300 embauches, elle vise, en 2001, une fabrication de 17 0000 utilitaires et monospaces. Un objectif que Toyota, entré en production en janvier, se promet de dépasser en 2003, en portant ses effectifs actuels de 1 600 à 2 500 salariés.

Autant de bonnes nouvelles pour le Valenciennois. Afin de trouver les opérateurs de production travaillant à la chaîne (80 % des effectifs), les peintres et caristes dont ils ont besoin, Toyota et PSA-Fiat ont largement puisé, en contrepartie des aides publiques, dans les fichiers de l'ANPE. L'usine japonaise a beau avoir été plus sévère sur les critères de sélection (voir encadré page 60), elle a respecté, comme Sevelnord, le « contrat » exigeant 40 % de chômeurs parmi les personnes embauchées. Et elle a suscité le même engouement que son aînée, drainant comme elle plus de 36 000 dossiers de candidatures en deux ans. Dans cette chasse aux candidats, l'entreprise japonaise avait, pourtant, un handicap: la mauvaise réputation du fameux Toyota production system, fondé sur la recherche permanente de la performance, accusé de générer du stress chez les salariés.

« Non, l'usine japonaise n'est pas l'enfer que l'on décrit avec complaisance à l'extérieur », affirme Claude Boulle, le vice-président administratif de Toyota. Le constructeur nippon ne cesse de clamer que « les Toyota members constituent la principale richesse de l'entreprise ». À la clé, un management axé sur l'égalitarisme et la communication qui vise à associer tous les salariés à la réussite de l'entreprise. L'usine compacte, trois fois moins vaste que sa voisine Sevelnord, en est l'illustration. Inutile de chercher des bureaux individuels : l'administration comme le département production sont réunis, chacun, dans un vaste open space. Pas, non plus, de places réservées sur le parking pour les Lexus des cadres dirigeants ni de cantine distincte.

Des symboles ? Pas seulement. Le constructeur japonais qui ne compte, pour l'instant, qu'une poignée d'intérimaires dans les ateliers, entend « garantir l'emploi durable ». Et s'il comptabilise un quart de ses effectifs en CDD – en contrat de qualification –, il les chouchoute. « Nous abondons leur salaire pour qu'ils gagnent autant que leurs collègues en CDI. Comme les autres, ils ont droit aux promotions internes. L'égalité de traitement entre salariés, ce n'est pas que sur le papier », martèle Claude Boulle. Toyota en est encore, il est vrai, à constituer ses équipes.

Situation radicalement différente chez l'aîné Sevelnord, où le volant d'intérimaires, véritable variable d'ajustement, ne cesse d'augmenter. Ils représentaient 17 % des effectifs en 2000. PSA-Fiat a laissé l'année dernière plus de 26,30 millions d'euros (173 millions de francs) dans les caisses des agences de travail temporaire. Les syndicats, vigilants sur les reconductions de contrat, font les comptes chaque mois avec la direction. « Tout intérimaire présent dans l'entreprise depuis plus d'un an est prioritaire pour les embauches fermes. C'est notre leitmotiv et la direction nous suit », note Gilbert Stievet, de la CFTC.

Sur la feuille de paie, Toyota a aussi pris une roue d'avance. Les petites annonces du constructeur nippon ont provoqué de sacrés remous chez PSA-Fiat. « Elles passaient de main en main dans les ateliers, car Toyota annonçait plus de 152 euros (1 000 francs) brut de différence pour le même travail à la chaîne », se souvient Joël Poulain, de la CFDT. Le sujet est même remonté en comité d'entreprise. Mais le soufflé est vite retombé. « On s'est aperçu que, dans ses annonces, Toyota incluait les primes de poste. Ce qui n'est pas très honnête », – poursuit le syndicaliste. Il existe certes des écarts de rémunération, mais dans des proportions moindres : un ouvrier de fabrication gagne 1 220 euros (8 000 francs) brut par mois, hors primes chez Toyota, contre 1 125 euros (7 380 francs) chez Sevelnord. Au final, les deux constructeurs se retrouvent au coude à coude. Rémunération moyenne – annuelle chez Sevelnord ? 17 571 euros (115 258 francs) brut en 2000. En 2001, Toyota table sur 17 669 euros (115 901 francs), si l'intéressement se maintient au niveau du premier trimestre 2001. Reste que sur le « package social », Toyota est en pole position: mutuelle santé obligatoire avec couverture identique pour les cadres et les ouvriers, prime d'installation en cas d'emménagement près du site, plan d'épargne d'entreprise particulièrement généreux, abondé à hauteur de 100 % par le constructeur…

L'attrait de ces avantages n'a pourtant pas provoqué l'hémorragie redoutée chez PSA-Fiat. « Seuls 15 salariés ont démissionné. Cela montre bien que les salaires et les conditions de travail restent attractifs », note Yves Chevalier, directeur des ressources humaines de Sevelnord. Si l'on exclut le volant d'intérimaires, le turnover s'élève à 2,6 % alors que l'usine Toyota affiche une rotation presque trois fois plus importante (6 %) six mois après son entrée en production. Inquiétant ? « C'est normal, relativise le DRH de Toyota, François-Régis Cuminal. Nous sommes en plein démarrage. Beaucoup des salariés recrutés n'avaient aucune expérience dans l'automobile. Ce type de travail ne convient pas à tout le monde. »

Ce n'est pas l'avis de Fabrice Cambier, délégué FO, qui pointe une cadence soutenue et des conditions de travail éprouvantes : « Au châssis, l'opérateur de fabrication a cent huit secondes et 5 mètres pour réaliser son process. Le week-end, les gars sont épuisés. » Mais ce qui alimente les critiques, c'est la longueur des journées. Depuis juillet, date du passage en deux équipes alternantes, les Toyota members vivent, dans la pratique, en horaires décalés l'organisation du travail négociée pour les 35 heures. Et ils envient la qualité de vie des salariés de Sevelnord…

Chez Toyota, l'équipe du matin, présente sur les lignes de production dès 5 h 25, n'arrête qu'à 13 h 30. Alors qu'à cette heure-là les opérateurs de Sevelnord sont déjà en tenue de ville depuis au moins trente minutes, voire presque une heure pour ceux qui ont décidé de ne pas prendre dans l'usine leur pause casse-croûte, repoussée en fin de poste ! Idem pour la seconde équipe du constructeur japonais qui quitte l'usine à 22 h 30, deux heures après celle de Sevelnord. « Impossible de dîner en famille. Et il faut rajouter le temps de transport. Certains habitent à plus de 50 kilomètres », indique Éric Péqueur, délégué CGT. L'accord RTT, c'est 40 h 25 de temps de présence payées chez Toyota contre 36 h 45 chez Sevelnord, qui a choisi une réduction quotidienne du temps de travail. De fait, si les deux constructeurs ont opté pour l'annualisation avec une base moyenne de 35 heures de travail hebdomadaires, pouvant fluctuer jusqu'à 46 heures ou 42 heures pendant douze semaines consécutives, ils n'ont pas choisi la même - organisation.

Chez Toyota, contrairement à Sevelnord, les négociations RTT n'ont pas donné lieu à une bataille. Il faut dire qu'elles se sont déroulées dans un contexte atypique : une usine quasi déserte qui n'avait recruté que 5 % de ses effectifs. Par précaution, la direction a soumis directement son projet aux cinq centrales syndicales, avant de le finaliser avec les deux délégués présents dans l'entreprise. « Mais 80 % de l'accord avait déjà été discuté. C'était un peu frustrant », rappelle Emmanuel Duwat, délégué CFDT. Chez PSA-Fiat, en revanche, les syndicats se souviennent encore de la signature de l'accord, au petit matin, en mai 1999, après plus de six mois de « discussions difficiles » et une grève lancée par la CGT, non signataire au final. Résultat ? Les salariés y ont gagné des contreparties, notamment deux jours de congés de plus, le maintien des salaires, 200 embauches et la réduction journalière du temps de travail.

Mieux, PSA-Fiat a accepté d'ouvrir un droit individuel à la formation. Depuis le début de l'année, chaque ouvrier peut ainsi prendre un jour, indemnisé, pour suivre le stage de « développement personnel » de son choix parmi les 122 concoctés par les syndicats. Au programme ? Des formations techniques, certes, mais aussi des sessions sur le droit de la famille, la prise de parole en public, la Bourse ou Internet.

Pas de cadeau de ce genre chez Toyota, qui s'est concentré sur le démarrage de la production. Au contraire, le constructeur japonais, qui a fait de la formation son cheval de bataille, exige de ses opérateurs un effort non négligeable : 40 heures sur leur temps libre, rémunérées, pour compléter leur formation. Un coïnvestissement « assez bien perçu pour l'instant », commente Emmanuel Duwat, de la CFDT. En revanche, les clauses de dédit-formation intégrées dans les contrats des ouvriers de production passent plus difficilement. « En cas de démission, on demande de rembourser jusqu'à 10 000 francs la première année et 5 000 francs la seconde aux ouvriers qui étaient abonnés aux 6 200 francs net par mois », tonne Éric Péqueur, délégué CGT. Également pointée, la décision prise par Toyota, toujours « pour raison de formation », d'inclure dans les contrats d'embauche une période d'essai de deux mois, contre un mois comme cela se pratique dans la profession. On murmure, dans le Valenciennois, qu'une dizaine de salariés, remerciés par Toyota, ont porté l'affaire devant les prud'hommes. Ce que dément la direction, très sensible sur la question. « Nous n'avons qu'une seule affaire sur ce sujet devant les prud'hommes. Vous en connaissez beaucoup des entreprises qui, après avoir recruté 1 600 salariés, n'auraient pas un seul litige ? » s'emporte Claude Boulle, le vice-président administratif.

Mais, chez Toyota, comme chez Sevelnord, il est difficile de faire le bilan de la RTT. « Les salariés, en tout cas, n'ont pas l'impression d'y goûter », commente Gilbert Stievet, délégué CFTC de l'usine PSA-Fiat. De fait, l'année de mise en œuvre de la RTT a aussi été celle d'une nouvelle automatisation de l'atelier de ferrage, qui a provoqué de nombreux arrêts de la production. Résultat ? « Il est arrivé à certains de venir à 5 h 30 pour repartir à 8 heures et puis de rattraper un samedi matin », commente le SPI (Syndicat professionnel indépendant), proche de la direction. Pour tenir la cadence, beaucoup de samedis matin ont, en effet, été imposés en « horaires affichés », obligatoires pour tous. Payés hier directement en heures supplémentaires, ils tombent aujourd'hui dans le compteur RTT qui regroupe toutes les heures réalisées au-delà des 35 heures moyennes hebdomadaires et où la direction peut piocher en cas de baisse d'activité. Conséquence ? Les salariés ont le sentiment d'être toujours au feu, sans voir les contreparties immédiates des 35 heures, ni surtout réussir à prendre leurs jours de récupération quand ils le souhaitent. Car « il y a un taux d'absences maximal autorisé en production, variant selon les moments de l'année entre 10 et 14 % », reprend la CFTC.

Pas de tel scénario catastrophe, pour l'instant, chez Toyota, qui a introduit des « souplesses », selon Claude Boulle : « Les salariés, dès qu'ils travaillent plus de 39 heures par semaine, peuvent demander le paiement des heures supplémentaires. » Reste que, plus encore que Sevelnord, le constructeur japonais serre les boulons pour les absences : pas plus de 5 % tolérées dans les ateliers, indique l'accord RTT.

L'intransigeance de la direction sur les absences, les salariés l'ont d'ailleurs testée en juin, non sans émotion. Pris dans les embouteillages provoqués par une grève des salariés de la Direction départementale de l'équipement, 46 salariés n'ont pu rejoindre leur poste de travail. « La plupart ont téléphoné à leur supérieur pour le prévenir et, sur son conseil, sont rentrés chez eux. Mais la direction n'en a pas tenu compte. Elle leur a envoyé une lettre d'avertissement et demandé de poser un jour de congé payé », raconte Éric Péqueur, de la CGT. De quoi, pour l'ensemble des syndicats, écorner un peu l'image d'une « usine différente ». La direction, en tout cas, est vite revenue sur sa décision.

Réactif, le management de proximité mis en place par les cadres, assistés à tous les postes de responsabilité par un homologue japonais, est en revanche largement plébiscité. « On ne se retrouve jamais seul devant un problème. La notion d'équipe est forte, et le contact facile », explique un team member. « Si on a une suggestion à faire, on nous donne tout de suite les moyens de la mettre en pratique. On se sent écouté », renchérit un ancien intérimaire. « Il y a une dimension humaine indéniable », reprend un ancien cadre de Valeo. Peut-être pas à tous les étages…

Cela n'a pas évité, déjà, trois débrayages d'un quart d'heure chacun, au printemps, sur la ligne d'assemblage tôlerie et châssis. Objet des protestations ? Les pressions exercées sur les members. « Un salarié, arrêté à la suite d'un accident du travail, a été intimidé au téléphone par son supérieur qui a insisté pour qu'il regagne son poste. Quand les gars l'ont vu revenir, ils ont aussitôt débrayé », reprend la CGT, pour qui ces dérapages ne diffèrent guère des usages en cours dans les entreprises automobiles françaises.

Chez Sevelnord, les salariés ne se sentent guère valorisés. Ils n'ont pas eu droit à un débarquement en force de cadres transalpins, à l'image de l'escadron de 200 formateurs japonais arrivé chez Toyota pour le lancement : il n'y a que trois Italiens chez Sevelnord, dont la gestion est laissée à Peugeot-Citroën. C'est là que le bât blesse pour les syndicats. « On est géré par PSA sans en avoir les avantages », déplore la CFDT. Cahier de doléances ? Pas de prime de lancement, de participation ni de marges de manœuvre dans les négociations salariales, sévèrement cadrées par la maison mère française. « Nous avons l'impression d'être les parents pauvres de PSA », résume Gilbert Stievet, de la CFTC Sevelnord.

Incriminées encore: les évolutions de carrière. Pas facile, dans l'usine PSA-Fiat, de gérer à la fois des lignes hiérarchiques très courtes et une population piaffant d'impatience (33 ans sur les lignes de production en moyenne). « Il y a une montée des tensions entre les premiers embauchés, qui plafonnent depuis sept ans au coefficient 170, et les nouveaux venus, recrutés sur la même base. La différence de salaire se joue à l'ancienneté. Les salariés ont l'impression de ne pas être reconnus », explique Jean-François Fabre, délégué FO. « Il y a de la promotion interne : 22 % des Etam sont issus des rangs ouvriers », plaide le DRH Yves Chevalier, qui reconnaît néanmoins que « les structures se stabilisent ».

Les évolutions de carrière des délégués syndicaux vont, en tout cas, être sérieusement auscultées. « Tout ce qu'on veut, c'est que les délégués cégétistes puissent enfin accéder aux filières professionnelles », explique Ludovic Bouvier, de la centrale ouvrière. Le syndicat, qui s'estime victime de discrimination depuis 1998, vient d'obtenir de la cour d'appel de Douai la nomination d'un expert sur la question. Le rapport est attendu en novembre 2001…. De quoi illustrer l'état tendu des relations sociales, bien loin de ce qui se passe chez Toyota, à 30 kilomètres de là.

Le constructeur japonais a beau être implanté depuis peu, il a pris, en effet, une petite avance dans la gestion des hommes, notamment grâce aux rémunérations et au management de proximité. Mais l'essai reste à confirmer: Toyota, qui a des leçons à recevoir de Sevelnord pour la qualité de vie proposée aux ouvriers, ne fait pas encore tourner ses chaînes à plein régime. Nul doute, toutefois, que la construction d'une plate-forme d'assemblage commune par PSA et Toyota, en Europe de l'Est ou même à Valenciennes, donnera un cocktail détonant.

Effectif 2001 : 4049 salariés et 805 intérimaires.

Moyenne d'âge : 33 ans sur les lignes de montage.

Production (en avril 2001) : 666 monospaces et utilitaires par jour.

Accueillies toutes deux à bras ouverts par le Valenciennois, les deux usines ont avancé grosso modo les mêmes critères de recrutement : des candidats motivés, capables d'apprendre et de travailler en équipe. Mais, dans la pratique, « Toyota a été beaucoup plus sélective », commente Paul Schlonsok, directeur de l'ANPE locale, qui a été associée aux deux processus de recrutement. Le constructeur s'est montré draconien sur le taux de réussite aux épreuves japonaises, axées sur la mise en situation de travail (montage et démontage de roues), mais testant aussi le comportement par la résolution de problèmes en équipe : 4 à 9 % selon les postes concernés !

« Cela nous permet de trouver des personnalités et de donner leur chance à des personnes qui, selon les canons classiques du recrutement, auraient été écartées », explique Claude Boulle, le vice-président administratif. Plus que Sevelnord, le constructeur nippon a ratissé au-delà du Valenciennois pour trouver ses perles rares et, lui, a carrément sorti l'artillerie lourde. Annonces dans la presse locale et les journaux gratuits, participation aux salons professionnels, présentation dans les écoles : rien n'a été négligé pour alimenter en flux tendu la pile de candidatures. Même pas les « descentes » dans les galeries marchandes des supermarchés.

Excepté, aujourd'hui, ceux de Valenciennes. « Ce serait mal perçu, commente-t-on chez Toyota, nous y avons déjà refusé beaucoup de candidatures lors des premiers recrutements. »