Michel Sailly : Pour écrire ce livre, il a justement fallu clarifier ces deux notions, ce qui ne va pas de soi en France où elles ont encore tendance à se confondre. En résumé, le dialogue social recouvre les relations entre les représentants du personnel et les syndicats d’un côté et les directions d’entreprises ou les branches professionnelles de l’autre avec comme démarche principale la négociation collective. Le dialogue professionnel, lui, correspond aux échanges plus ou moins institutionnalisés entre les membres d’une équipe de travail ou les départements d’une entreprise pour aborder les activités de travail. Au niveau européen, on parle de « participation indirecte » pour évoquer le dialogue social et de « participation directe » pour le dialogue professionnel. Si nous avons jugé nécessaire de clarifier notre propos, c’est parce que ces deux notions sont différemment perçues selon les pays et les cultures. En Suède, par exemple, les démarches d’articulation sont courantes. En France, nous accusons un certain retard en la matière, même si la situation évolue. Ces notions sont intégrées par la CFDT et la nouvelle convention collective de la métallurgie [en date du 18 mars 2022, NDLR] y fait de nombreuses références. Or, l’amélioration de la qualité du travail exige une articulation constante entre ces deux dialogues et les quatre acteurs qu’ils impliquent : directions, management (principalement de proximité), salariés non-managers et représentants du personnel.

M. S. : Les organisations syndicales et les représentants du personnel ont tout intérêt à s’engager dans des démarches de soutien à un dialogue professionnel de qualité, mais sans se substituer aux salariés dans leur expression relative à leur situation de travail ou à leurs problèmes personnels. Le dialogue social peut intervenir s’il constate des situations de blocage dans les espaces où la confrontation des points de vue doit servir à améliorer les critères de la qualité du travail. C’est autour de ces critères que les acteurs doivent trouver une coordination. Pour affirmer cela, je me base sur des expérimentations menées chez Renault, à Flins, ou Toyota, à Valenciennes. L’objectif était de laisser parler les salariés de leur situation professionnelle, mais avec un dialogue social susceptible d’intervenir en renfort lorsque le courant ne passait pas entre salariés et managers ou lorsqu’un problème ne parvenait pas à trouver de solution par le dialogue direct. Tout le monde a joué le jeu et a pu ouvrir un champ de relation plus direct entre salariés, représentants du personnel, membres de la direction et managers, salué par ces derniers. Une autre expérimentation a été menée chez Safran Helicopter Engines, où se tenait une négociation difficile sur la qualité de vie au travail et les conditions de travail. En menant ce projet, preuve a été faite qu’une bonne articulation entre dialogue social et dialogue professionnel pouvait dépasser les tensions sans remettre en cause les managers. Je pense aussi à une autre opération menée, dans une PME cette fois-ci, où un dialogue sur la qualité du travail a pu être mis en place. Le fait que la CFDT était le seul syndicat présent dans l’entreprise a aidé. Ceci étant, malgré ces différentes expérimentations, j’aurais aimé que ces initiatives se développent davantage dans le périmètre de la CFDT Métallurgie.

M.S : D’une certaine façon, cela peut y ressembler. Les lois Auroux ont reconnu le droit à l’expression des salariés en 1982 et ce principe a été réaffirmé par l’ANI sur la qualité de vie au travail de 2013. Les cercles de qualité ont cependant suscité un reproche principal : les salariés étaient invités à y discuter de production, mais pas forcément de leur situation de travail. Un cercle de qualité peut s’inscrire dans une démarche de progrès continu, mais à condition que l’amélioration du travail soit à l’agenda des discussions et que le management y soit associé. Un cercle de qualité peut participer à l’amélioration de la qualité du travail, à condition que la démarche ne soit pas dévoyée par une direction qui demande aux salariés de discuter d’objectifs qu’elle a déjà fixés en amont…

M. S. : Certains syndicats peuvent se sentir dépossédés de leur rôle de représentation, oui. Si les syndicats, y compris la CFDT ne s’impliquent pas davantage sur le dialogue professionnel, les raisons sont peut-être à chercher de ce côté-là. À Renault-Flins, cela a fonctionné car la démarche s’inscrivait dans l’évolution de l’entreprise. On a fait en sorte que cette transformation s’accompagne d’une consultation des salariés sur l’organisation des collectifs de travail. Cela a permis de déverrouiller très rapidement des situations problématiques qui auraient pu s’enkyster et ne se résoudre qu’au niveau des IRP, alors que la meilleure façon de les régler était de trouver des solutions localement. Les syndicats en étaient conscients et nous ont suivis.

M. S. : À titre personnel, j’ai effectué ma carrière dans la métallurgie et c’est surtout dans ce secteur que j’ai pu engager ce travail d’articulation entre dialogue social et dialogue professionnel. Ce qui ne veut pas dire que rien ne se passe ailleurs. Il existe des initiatives similaires dans le secteur du commerce ou dans celui de la santé. Dans le premier cas, je me souviens d’une situation ou des salariés en contact direct avec la clientèle se plaignaient que les orientations décidées par l’employeur ne tenaient pas compte des besoins des clients avec lesquels ils étaient au contact au quotidien. L’instauration d’un dialogue professionnel est un moyen d’améliorer la qualité du travail. Dans le second, certaines expérimentations ont pu être réalisées pour résoudre un certain nombre de problèmes qui se posaient aux salariés liés aux problèmes de santé ou de logement, par exemple. Il faut savoir dépasser les débats trop théoriques et permettre aux salariés de s’exprimer sur les difficultés qu’ils rencontrent au travail afin d’apporter des réponses.

M. S. : Oui, mais cela ne doit pas remplacer le pouvoir donné aux salariés de réfléchir sur les conditions et l’organisation de leur travail. Les référendums d’entreprises portent plutôt sur des problématiques plus générales et plus larges que la qualité du travail, comme l’emploi ou le temps de travail, par exemple. Le référendum ne remplacera jamais les instances dans lesquelles les gens peuvent réfléchir sur leur travail. Il ne peut pas s’y substituer. Par ailleurs, le référendum d’entreprise n’est pas un outil adapté à toutes les situations. Il porte sur des questions stratégiques pour l’employeur et n’est pas censé être utilisé pour régler tous les problèmes quotidiens de l’entreprise. En outre, dans les entreprises où il n’existe pas de représentants du personnel, la mise en place d’un dialogue professionnel est d’autant plus importante qu’elle renforce la relation patron-salarié. Dans les entreprises où des représentants du personnel sont présents, la réglementation ne permet pas en revanche à un employeur de s’emparer du référendum d’entreprise pour passer au-dessus des syndicats. Le référendum n’est la solution qu’en cas d’échec de la négociation préalable, mais l’employeur ne peut se dispenser de cette phase. Il faut être prudent avec un outil comme celui-ci qui peut contribuer à accélérer la désyndicalisation des salariés. Dans les grandes entreprises, le problème ne se pose pas car tout référendum présente des enjeux très politiques, mais dans les TPE, où le taux de participation des salariés aux élections est déjà très faible (5,44 % en 2021), un usage trop fréquent du référendum pourrait faire disparaître les organisations syndicales.

Titulaire d’un diplôme d’ergonomie du Conservatoire national des arts et métiers (CNAM), Michel Sailly a été ergonome chez Renault en France et Nissan au Japon. Membre du conseil d’administration de Renault de 2009 à 2011, il est membre du groupe ressources de la Fédération générale des mines et de la métallurgie CFDT sur la qualité de vie au travail. Il est l’auteur, en 2017, de « Démocratiser le travail : un nouveau regard sur le lean management », aux éditions de l’Atelier.