France, tes palaces foutent le camp ! Des six hôtels de grand luxe parisiens, un seul est encore à capitaux tricolores : le Crillon, propriété de la famille Taittinger et fleuron du groupe Concorde. Le Plaza Athénée et le Meurice ? ils appartiennent à des investisseurs du sultanat de Brunei. Le Ritz ? à Mohammed al-Fayed. Le Bristol ? à un groupe allemand. Quant au George-V, il bat pavillon saoudien. Son propriétaire, Alwaleed bin Talal bin Abdulaziz al-Saud, un neveu du roi Fahd, a déboursé plus de 750 millions de francs pour rénover son luxueux pied-à-terre parisien, acquis en 1997. Fermé pendant deux ans pour travaux, le Four Seasons George-V, du nom de la chaîne hôtelière américaine de luxe qui en assure la gestion – a rouvert en décembre 1999, avec un effectif totalement renouvelé.

Si le Crillon et le George-V rivalisent d'attention pour leur clientèle d'hommes d'affaires et de touristes fortunés, leur standing tient autant à la qualité du personnel qu'à l'épaisseur des moquettes. Femmes de chambre, cuisiniers, concierges, peintres décorateurs, électriciens… Mais aussi runners, qui récupèrent en express les vêtements sales, podologues, ou chasseurs passés maîtres dans l'art de dégoter un kilo de papayes pour satisfaire les caprices des clients : ils sont au total 620 au George-V pour s'occuper des précieux occupants des 245 chambres, dont 61 suites, et environ deux fois moins, 320 personnes, au Crillon. Un hôtel plus petit, puisqu'il compte 160 chambres, dont une trentaine actuellement en travaux. Ces deux PME fonctionnent sans interruption et, contrairement aux hôtels moins huppés, font rarement appel à la sous-traitance.

Différence de taille entre les deux palaces, les employés ne bénéficient pas du même genre de contrats. Au Crillon, géré par le groupe Concorde, les extras sont légion. L'année dernière, on a compté pas moins de 11300 vacations, réalisées par du personnel payé à la journée. Une pratique fort répandue dans les étages, pour les femmes et valets de chambre et le service des banquets, et très courante aussi dans le room service – le « service en chambre » – et les cuisines. Aux extras, il convient d'ajouter les 80 CDD embauchés en 2000 et les 140 stagiaires qui renforcent les équipes, notamment en restauration. Une solution bon marché pour pallier le manque d'effectifs, se plaignent beaucoup de salariés. Dans une note du 13 avril 2000 toujours en vigueur, Françoise Lesponne, la directrice des relations humaines du Crillon, juge bon de rappeler que « les stagiaires doivent obligatoirement être en repos le dimanche » et « ne pas travailler les jours fériés ».

Le Four Seasons George-V ne connaît pas ce genre de problème. Son directeur général, Didier Le Calvez, a fait le pari, rare dans la profession, de n'embaucher que des salariés en CDI lors de la réouverture, en 1999. Promesse tenue. Si l'on ferme les yeux sur la bonne poignée de CDD et d'extras au service des banquets, la précarité est quasi inexistante. Revers de la médaille, la direction se montre intraitable lors des recrutements. Triées sur le volet après pas moins de quatre entretiens d'embauche, les nouvelles recrues voient leur période d'essai systématiquement renouvelée. Ce n'est pas uniquement une question de principe : en 2000, 91 salariés ont ainsi été remerciés du jour au lendemain. « L'explication est toujours la même, glisse une femme de chambre : vous n'avez pas l'esprit Four Seasons. » Autrement dit, « vous l'ouvrez trop et vous n'êtes pas suffisamment positif », ajoute un de ses collègues. Les quelques salariés de l'ancien George-V qui ont fait jouer leur priorité à la réembauche ont aussi eu droit à ce parcours du combattant. De la précédente équipe, ils ne sont plus aujourd'hui qu'une vingtaine.

Ces rares « survivants » n'ont pas de quoi se plaindre : contrairement à son concurrent de la place de la Concorde, le nouveau George-V a signé un accord de RTT pour tous les employés, hormis ceux de la restauration, avant même la réouverture. Avenue George-V, les horaires hebdomadaires peuvent varier de vingt-huit à quarante-six heures, les périodes hautes ne pouvant excéder quatre semaines consécutives. « Cet accord nous apporte une bonne flexibilité, car il nous permet d'annualiser le temps de travail », se félicite le directeur général. Une flexibilité qui, selon des femmes de chambre, va parfois trop loin. Jusqu'aux appels téléphoniques matinaux, à domicile, pour demander un coup de main pendant les jours de repos. Mais les salariés du palace du 8^e arrondissement, qui viennent de découvrir les badgeuses installées avec beaucoup de retard, reconnaissent que les horaires sont globalement respectés.

Ce qui n'est pas le cas place de la Concorde. « J'ai constaté que très souvent les heures supplémentaires n'étaient récupérées que par un repos compensateur « simple », c'est-à-dire non majoré, ou pas récupérées du tout », observe l'inspectrice du travail, dans le compte rendu d'une visite effectuée le 16 janvier dernier. Elle pointe également l'absence de feuilles d'émargement « depuis plusieurs mois dans plusieurs services ». Ce que confirme le bilan social 2000, dans lequel les repos compensateurs ne sont pas comptabilisés. D'après la CGT, à la restauration, les dépassements sont même quotidiens… Autant dire qu'on est loin des 35 heures, dont la direction ne veut pas entendre parler, du moins tant que les négociations de branche, qui traînent depuis des mois, n'ont pas abouti. La raison ? Pour Jean-Loup Panau, le DRH du groupe Concorde, les 35 heures ne sont tout simplement pas applicables aux hôtels de luxe.

On n'en saura pas davantage, la direction du Crillon refusant d'évoquer le sujet, comme tout autre relatif aux ressources humaines. L'explication est pourtant maigre : des palaces parisiens, le Crillon est aujourd'hui le seul à ne pas avoir réduit son temps de travail, alors que le groupe Concorde avait signé, au printemps 1999, un accord de méthodologie sur les 35 heures à décliner par établissement. Un texte jeté, depuis, aux orties. « Je crois qu'ils ont voulu devancer la loi Aubry II en pensant qu'elle serait plus défavorable que leur texte, estime Gérard Favier, de la CFDT. Lorsqu'ils ont vu que c'était l'inverse, ils ont fait machine arrière. » Pour Laurent Giraudeau, de la CGT, la direction « n'a jamais eu la volonté d'aboutir ». « Au final, raille-t-il, nous ne sommes pas passés aux 35 heures, mais nous avons eu la modération salariale. »

Le Crillon n'a pas attendu le prétexte des 35 heures pour appliquer la modération salariale à son personnel. « On est sous-payés et mécontents », dénonce Sékou Gassama, 53 ans, équipier d'étage. Après six ans d'ancienneté, il gagne un peu plus de 6 000 francs net mensuels. Les femmes de chambre, elles, débutent aux alentours de 7 500 francs. Et ne terminent guère au-dessus, vu la très faible prise en compte de l'ancienneté : la prime annuelle s'élève à 165 francs brut par année de présence, à partir de la quatrième année. Soit moins de 100 francs brut d'augmentation du salaire mensuel au bout de dix ans de maison… « Une prime misérable pour des salaires misérables, commente Sékou Gassama. Les équipiers et plongeurs sont condamnés au smic hôtelier pour la vie. » D'autant plus qu'ils ne peuvent guère compter sur les pourboires (voir encadré). Depuis 1982, les salariés ont quand même droit à un treizième mois. Mais, non proratisé, il ne profite qu'à ceux qui sont toujours en poste au 31 décembre.

Au George-V, la feuille de paie est un grand sujet de satisfaction. « Nous voulons que nos salaires soient toujours dans les trois premiers de notre catégorie, assène Didier Le Calvez. Car nous avons des standards de qualité très élevés. » Sur le sujet, la direction joue la transparence : la grille de salaires, réévaluée tous les ans, est incluse dans le livret d'accueil que reçoit tout nouvel embauché. À titre d'exemple, les femmes de chambre gagnent, avec un an de maison, aux alentours de 8 500 francs net, sur treize mois. Au Crillon, en revanche, il n'y a jamais eu de grille de salaires. Mais, pour la première fois, des négociations sur le sujet devraient s'ouvrir cette année au sein du groupe Concorde. Les dizaines de dossiers déposés aux prudpar la CGT du Concorde La Fayette pour discrimination salariale n'y sont sans doute pas pour rien… Parmi les sujets que le groupe consent à évoquer avec les syndicats figurent les augmentations générales. Résultat : + 1,2 % pour les employés et agents de maîtrise en l'an 2000 et + 2 % en 2001 pour tous les salaires inférieurs à 20 000 francs. Sans oublier la revalorisation de la prime pour médaille du travail (d'argent), qui passe de 2 000 à 2 200 francs. « Une grande avancée sociale ! » ironisent les syndicats.

Pour les salariés du Crillon, la bonne nouvelle est plutôt à chercher du côté de la participation. Depuis le milieu des années 90, l'établissement bénéficie, comme les autres palaces parisiens, de l'excellente conjoncture du secteur. Au titre de l'année 2000, les salariés toucheront plus d'un mois de salaire, bloqué pendant cinq ans. Leurs collègues du George-V n'auront pas à patienter. S'ils ne sont pas près d'empocher leur premier sou de participation – les travaux de rénovation vont plomber les comptes durant plusieurs années –, ils bénéficient d'un accord d'intéressement. Grâce au succès exceptionnel de l'hôtel, ils vont se partager cette année le plafond : 4 % de la masse salariale annuelle, à répartir de façon proportionnelle au salaire de base. Ce qui, au final, représentera tout de même moins qu'au Crillon.

Mais les protégés du prince Alwaleed se rattrapent avec les avantages en nature. La compagnie Four Seasons a notamment mis au point un programme de « chambres en gratuité » pour ses salariés, qui peuvent loger « à l'œil » dans tous les hôtels du groupe, excepté le leur. Six mois d'ancienneté suffisent ainsi pour s'offrir trois nuits à Londres, Milan ou Kuala Lumpur… À plus de 3 000 francs la nuit en tarif standard, le cadeau est important. Dormir gratuitement au George-V – et dîner au V, le restaurant gastronomique de Philippe Legendre – est plus compliqué. Le privilège n'est accordé, en guise de récompense, qu'aux salariés ayant bouclé les six premières étapes du Four Seasons Introduction Training Program, le programme de formation interne.

Au Crillon, rien de tout cela. Pour résider aux Martinez, Lutetia et autres Concorde La Fayette, il faut payer plein pot. Les salariés n'ont même pas de tarifs préférentiels dans les hôtels économiques du groupe, pourtant nombreux (Campanile, Première Classe, Balladins, etc.) et autrement plus abordables. « On a plusieurs fois demandé des réductions, explique Gérard Favier. Mais la direction a toujours refusé, en répondant que c'était trop compliqué. » Place de la Concorde, les rares avantages émanent du comité d'entreprise. Pour 2000, le directeur, Philippe Lebœuf, lui a accordé une subvention de 94 000 francs, soit l'équivalent de 0,18 % de la masse salariale. De quoi organiser un arbre de Noël, entretenir une équipe de football maison et offrir 400 francs de prime pour les mariages, les naissances et les départs en retraite. Au George-V, le budget des œuvres sociales est nettement plus important : 700 000 francs. Lors de la dernière rentrée scolaire, un équipier d'étage a ainsi reçu 400 francs pour chacun de ses… 14 enfants !

« On ne peut pas diriger un hôtel sans une bonne entente sociale, avance Didier Le Calvez, directeur du palace de l'avenue George-V, pour justifier sa politique. Nous pensons qu'il faut traiter nos salariés comme nous aimerions être traités nous-mêmes. » Une phrase qui fait grincer des dents en interne. À la lingerie comme au housekeeping, aux banquets comme au room service, on se plaint en effet des conditions de travail, et notamment des cadences. « Ici, les gens n'en peuvent plus », affirme Philippe Schilling, de la CFDT. Les femmes de chambre, par exemple, doivent faire quotidiennement leurs huit « crédits » – une unité de mesure qui tient compte de la superficie des chambres – en sept heures maximum. Leur hantise ? Les suites 101, 201 et 301, qui dépassent les 300 mètres carrés, et les laissent « sur les genoux ». Leurs homologues du Crillon, eux, disposent d'une heure de plus pour faire l'équivalent d'une chambre en moins… Ces rythmes soutenus, la direction du George-V les relativise – « il faut trouver nos marques » – mais elle ne les nie pas. « Nous réalisons les efforts que vous êtes amenés à effectuer, et ce, dans chaque département », peut-on ainsi lire sur une note affichée dans les couloirs. Et le document d'évoquer le travail « à flux tendu dans chacun de nos services », dû notamment aux « quelques pertes d'effectifs et autres absences ». Avenue George-V, les départs sont, en réalité, très nombreux. L'année dernière, 285 personnes ont quitté l'hôtel.

Des salariés que l'établissement tente de remplacer sans sacrifier à sa politique sélective d'embauche, fondée en priorité sur le savoir-être. Pour faire face aux difficultés de recrutement, la nouvelle directrice des ressources humaines, Évelyne Deneys, vient d'ailleurs de reprendre à son compte une technique en vogue dans l'informatique : la cooptation. Avec 1 000 francs de récompense à la clé. Au Crillon, la méthode n'a pas cours, bien que le turnover, rapporté à l'effectif moyen, soit aussi très spectaculaire. L'an dernier, le total des départs s'est élevé à 187, dont 72 démissions, 73 fins de CDD et seulement deux départs en retraite. Conséquence logique, le nombre de salariés ayant moins de six mois de maison a doublé entre 1999 et 2000, passant de 60 à 114.

Autre grief des salariés du George-V ? la culture Four Seasons. Un management à l'américaine dont la direction est pourtant fière, mais qui ne satisfait pas tout le monde. Objet de critiques, parmi d'autres, l'opération « l'employé du mois » consiste à réunir, chaque mois, les salariés les plus méritants pour un déjeuner gastronomique, au self-service, avec le comité de direction. « Les nominés mangent au milieu des autres salariés, explique Évelyne Deneys, car ils ont valeur d'exemple. » Saumon et champagne pour les uns, spaghettis et Coca pour les autres. Désigné en fin de repas, l'employé du mois est félicité par le directeur général en personne. Et se voit récompensé d'un chèque-cadeau, de son portrait grand format accroché dans un couloir de l'hôtel et du droit à concourir à… « l'employé de l'année » ! « Derrière l'aspect paternaliste, ça frise l'endoctrinement, commente un cadre. Et ces pratiques ne sont pas bien adaptées à la psychologie européenne. » Autre opération, dont les employés se méfient : les « lignes directes », ces rencontres avec le directeur général qui serviraient, selon eux, davantage à repérer les « fortes gueules » qu'à discuter des problèmes, sans le filtre de la hiérarchie intermédiaire.

Les salariés du Crillon ne sont pas soumis au même management. « Chez nous, on ne peut pas parler de paternalisme, souligne une salariée, puisque la direction ne fait aucun effort. » Place de la Concorde, tout se gagne de haute lutte, à force de persévérance. Pour obtenir qu'un « communard » – un cuisinier – soit affecté à la préparation des repas du personnel, il a fallu, par exemple, en passer par une pétition, avec copie à Patrice de Margerie, le P-DG du groupe Concorde. « Avant, c'était les apprentis ou ceux qui avaient le temps qui faisaient les repas. Résultat, c'était infect », raconte Rui Martinho, de FO.

En octobre 1997, le ras-le-bol général a poussé une soixantaine de femmes et valets de chambre, d'équipiers, de plongeurs à cesser le travail. Avec des revendications tous azimuts : augmentation des salaires et des primes, revalorisation du budget des œuvres sociales, résorption de la précarité, embauche de deux communards. Cette grève de cinq jours, la dernière en date, n'a rien donné. « La direction et l'administration sont montées faire les chambres et ont cassé le mouvement », se souvient Laurent Giraudeau, de la CGT. Qui ajoute : « Ici, c'est l'omerta. Tout le monde a peur et s'écrase. Et être à la CGT, c'est forcément se faire mal voir. »

Au George-V, la centrale de la porte de Montreuil n'est pas mieux perçue. La direction n'a sans doute pas oublié les grèves à répétition qu'a connues l'hôtel dans les années 90, à l'époque de la CGT toute-puissante. « Je ne crois pas au syndicalisme « confrontationnel ». Je suis pour un vrai partenariat, une gestion non conflictuelle », explique Didier Le Calvez qui, dans l'hôtel new-yorkais qu'il gérait auparavant, devait composer avec 12 syndicats. « Je crois qu'on peut travailler en partenariat avec cette direction, répond, en écho, Ange-Paul Marin, de Force ouvrière. Mais on fera le bilan dans deux ans. » Une position qui vaut à son syndicat, comme à la CGC, d'être accusé de complaisance. Mais qui, pour l'instant, semble s'avérer plus payante qu'au Crillon.

Intarissables sur leurs mauvaises conditions de travail, les salariés des palaces sont moins loquaces sur le montant de leurs pourboires. Qui peuvent pourtant représenter, notamment à la loge et à la restauration, un vrai complément de salaire. Lors de la dernière visite de Hassan II, en juillet 1999, tout le personnel du Crillon s'en est même mis plein les poches. En partant, le roi du Maroc a laissé plus de 300 000 francs de pourboire général… Un montant très exceptionnel.

Autre particularité du secteur, la loi Godart de 1933. Elle permet de payer le personnel en contact avec la clientèle « au pourcentage » (du chiffre d'affaires). Au Crillon, 56 employés du service restauration en bénéficient encore. Les autres sont passés au fixe voilà quelques années, service après service. Ce fut le cas, par exemple, à la fin de l'année 1991 pour les femmes de chambre, qui gagneraient beaucoup plus aujourd'hui avec l'ancien système. Au George-V, la loi Godart n'a plus cours depuis le milieu des années 90. La direction de l'époque, qui cherchait depuis plusieurs années à modifier le mode de rémunération, contre l'avis de la CGT, est alors passée en force en dénonçant les accords d'entreprise. Une décision qui a mis l'hôtel à feu et à sang, créant un climat détestable au sein du personnel. Des dizaines de salariés, qui refusaient la modification substantielle de leur contrat de travail, ont finalement été licenciés.