Caroline Guillaumin : Sujet culturel, la communication interne est une façon de parler à chacun des salariés du groupe Société Générale, soit les 133 000 salariés présents dans le monde (dont 40 000 en France). Le groupe comprend différents métiers : la banque de détail en France, en Afrique, la banque d’investissement en Europe de l’ouest, en Asie et en Amérique et le leasing automobile. L’enjeu est de fédérer l’ensemble des salariés et que notre communication soit audible dans l’ensemble de nos métiers.

C. G. : De façon très rationnelle, je ne suis pas la seule à avoir des doubles périmètres. Il est fréquent d’être DRH et directeur du système d’information, par exemple. Par ailleurs, la culture d’entreprise et l’engagement des collaborateurs sont des périmètres transverses. En tout cas, nous avons la volonté de les considérer ainsi car ce sont à la fois les équipes du service de la communication et des ressources humaines qui y travaillent.

J’ai la chance de pouvoir travailler avec les uns et avec les autres. Communication et RH répondent à des logiques différentes car les deux ont des temporalités différentes. Et je ne pense pas que l’on puisse fusionner les deux. D’ailleurs, les deux services sont dans des bureaux différents. Ils ont la même patronne. Quand on pouvait aller dîner au restaurant [NDLR : l’interview a été réalisée pendant le confinement], on s’y rendait ensemble.

Nous créons des évènements communs. J’ai, par exemple, mis en place un groupe dédié à la culture. Il s’agit d’un sujet majeur qui doit être aussi bien géré par les RH que par les équipes du service communication. Les communicants sont plus armés pour gérer les situations de crise immédiate ou violente. Les collaborateurs RH sont moins habitués à gérer une crise telle que la pandémie. La communication interne est un sujet de communication et pas de RH.

C. G. : Les RH étaient au cœur de la gestion de la crise sanitaire. Ma casquette de directrice de la communication m’a permis de réagir très vite, quasiment instantanément. Nous étions capables de communiquer aux collaborateurs ce qui était primordial : l’accompagnement managérial pour travailler à distance, la mise en place d’une plateforme pour assurer un soutien psychologique, la gestion de l’équipe Intranet pour que tous les salariés aient accès à distance à leurs documents, dans l’heure. Si je n’avais pas été en charge de ces deux sujets, la gestion de la crise sanitaire aurait pris plus de temps. En 2017, nous avions une crise majeure à gérer. Nous avions écopé d’une importante amende en Amérique. Dans le même temps, nous étions en pleine transformation de nos métiers et business. La connaissance des deux métiers m’a permis de gérer mes deux.

Je ne pense pas que combiner communication et RH soit un schéma à reproduire ailleurs. Il est fonction de la personnalité de celui ou celle qui occupe les postes. Je précise également que le fait d’être à la fois directrice de la communication et DRH n’est pas définitif.

C. G. : La communication interne véhicule des messages stratégiques. Je refuse qu’elle soit réduite à des outils, tels que la newsletter. La communication interne est une matière stratégique qui doit motiver, retenir, donner envie et informer les salariés du groupe. En ce sens, elle rejoint les missions RH.

Plus concrètement, nous avons digitalisé nos supports de communication depuis des années. Je viens du monde de l’IT, des Télécoms. Ma première action a été de remettre à plat ce qui existait. Que l’on ne se méprenne pas, je ne suis pas contre le papier. Il subsiste dans certaines agences.

Au sein du groupe, Intranet est devenu une plateforme collaborative dans laquelle on fusionne l’information globale avec tous les outils dont les collaborateurs ont besoin (pose des congés, validation des formations, validation des notes de frais…). Nous n’avons plus à chercher dans nos mails les informations. Tout est au même endroit. Pour y arriver, nous nous sommes appuyés sur l’expérience collaborateur.

Nous avons pour autre outil SGnews, une application (IOS et Android) téléchargeable, qui permet de communiquer instantanément grâce à son smartphone. Le nombre de collaborateurs qui y ont souscrit a explosé pendant la crise, notamment ceux qui ne possédaient pas de VPN (système permettant de créer un lien direct entre des ordinateurs distants, qui isole leurs échanges du reste du trafic se déroulant sur des réseaux de télécommunication publics).

Tous les matins, à 8h30, je réunis une équipe éditoriale et nous passons en revue les informations de fond à transmettre. Une nouvelle nomination, connue en plein après-midi n’attend pas d’être communiquée le lendemain. Elle est envoyée immédiatement à tous les collaborateurs sous forme d’alerte.

Nous nous sommes énormément servis de SGnews pendant la crise sanitaire pour communiquer les mises à jour des protocoles sanitaires : « problème dans la tour, il faut passer par l’autre côté », « venez avec le masque »… Ergonomique, l’outil permet aussi l’« employability advocacy ». Autrement dit, une même information est facilement transférable sur Instagram, LinkedIn ou sur Twitter lorsque l’information est communicable à l’extérieur.

Un autre outil dont l’utilisation a explosé est la plateforme de communication à distance. Le groupe Société Générale fait partie de ceux qui ont utilisé un zoom sécurisé dès la fin du mois de mars 2020. Cela a marqué un changement complet de notre gestion de crise. Très rapidement, nous nous sommes retrouvés à « faire des zooms » avec toute la direction générale pour répondre, en direct, à toutes les questions que se posaient les managers et leurs collaborateurs.

Nous avons privilégié une communication très directe, très opérationnelle. Nous évoquions aussi bien les personnes malades que le business, les thématiques concernant la prise des congés, la gestion de la fatigue. Les sessions étaient en français et en anglais.

Cette crise aura permis de retrouver une communication directe. Nous avons « supprimé les cascades » de communication. Toutes les semaines, nous réalisions des sondages. Un panel de 3 000 personnes répondait à des questions sur le moral, l’information reçue… Cela nous a énormément servi pour structurer notre communication.

C. G. : Nous avons dit aux managers : « Maintenant, c’est à vous. » Nous les avons formés à l’utilisation des plateformes de communication à distance, à la création de groupe WhatsApp, etc. Nous avons surtout continué à communiquer sur Zoom en fin de semaine. C’est une façon d’aider les salariés à structurer le lien social perdu.

Lors de l’après-crise, nous choisissons de faire perdurer les outils qui ont fait leurs preuves pendant la pandémie.

C. G. : Lorsque nous communiquons des messages de Frédéric Oudéa, le PDG de la Société Générale ou de la direction générale qui traitent de culture, conduite à tenir dans l’entreprise… Nous l’écrivons et le testons auprès de quelques personnes au sein de l’équipe (collaborateurs russes, anglosaxons). Puis nous regardons l’impact du message et le remanions le cas échéant. J’assume totalement le fait que certains messages soient en contradiction avec l’actualité du pays destinataire. Nous sommes très fiers d’avoir signé la Charte d’Engagement LGBT+ de L’Autre Cercle. Le groupe Société Générale crée un environnement inclusif pour les collaboratrices et les collaborateurs LGBT où que ce soit dans le monde. Toutes nos entités doivent être accueillantes à toutes les différences. Lorsque l’annonce de la signature a été communiquée, elle l’a été à toutes nos entités. Nous n’avons pas exclu certains pays africains ou la Russie de cette communication.

Il est vrai qu’il y a plusieurs façons de s’adresser à des collaborateurs étrangers. Nous restons vigilants grâce à nos relais locaux. Il ne s’agit pas de communiquer avec nos gros sabots français.