Le nez dans le guidon, les dirigeants doivent aussi mettre en perspective le futur de l’entreprise : quelle est la vision envisagée pour demain ? Quelle histoire est-il possible de reconstruire ? Se poser ces questions permet, dans un contexte agité, de donner du sens et donc de la confiance aux actionnaires, au corps social mais aussi à soi-même. Regagner en compétitivité exige souplesse et agilité. Les employeurs vont notamment devoir jongler entre les différents dispositifs – activité partielle de longue durée, accord de performance collective, GPEC, prêt de main-d’oeuvre… – pour passer le cap et pour se mettre en ordre de marche, avant, s’il n’y a pas d’autres solutions, de réduire les effectifs afin de diminuer leurs coûts.

Cependant, attention de ne pas se laisser absorber par cet exercice ! La mobilisation de tous ces outils doit aller de pair avec une mise à plat des activités mais aussi des pratiques RH de l’entreprise, pour aligner le contrat social passé avec les collaborateurs sur les nouveaux objectifs de l’organisation. Cela permettra de profiter de la reprise dès que cette dernière se manifestera. Comment voit-on demain les métiers de l’entreprise et la façon dont ils sont exercés ? De quelles compétences va-t-on avoir besoin pour adresser les besoins d’un marché nouveau ? Quels objectifs propose-t-on aux collaborateurs ? Comment évaluer la performance individuelle et collective de l’organisation ? Quelle politique de rémunération pouvons-nous appliquer ? Cette période de transition doit être mise à profit pour engager cette transformation en préparant les collaborateurs à répondre au défi d’un marché bouleversé et en en créant le terreau de l’engagement du corps social. S’intéresser au développement de l’employabilité du collaborateur, à l’organisation et à la qualité de vie au travail est une piste de réflexion.

S’engager sur cette voie est un moyen de redonner du souffle et de l’énergie au corps social. En effet, le manque de vision et de perspective pourrait, sur le long terme, réduire la capacité de remobilisation des collaborateurs avec, en plus, la crainte d’une augmentation des risques psychosociaux. Cette redéfinition du « pacte social » dépend de la capacité de la direction à expliciter et à démontrer le bien-fondé de sa vision, mais aussi de la promotion d’un dialogue social de qualité. Il est important de favoriser le partenariat dans la construction d’un modèle d’entreprise entre le management et son corps social. Pour cela, il faut faire confiance et encourager sa responsabilité sur le projet de transformation. Les entreprises ont intérêt à rechercher le consensus sur le fond et à veiller à l’identification de partenaires, qui, sur le terrain, pourront jouer un rôle de relais de la transformation engagée. Il peut, en outre, être intéressant de créer des espaces de dialogue et de favoriser la culture de l’informel pour pouvoir naviguer en zone de tempête.

Le management, les collaborateurs et les partenaires sociaux doivent accepter ce nouveau contrat, car s’ils ne sont pas prêts à emprunter ces chemins de crête, à la perspective d’un retour de la croissance pourrait se substituer une succession de drames individuels et de difficultés économiques et sociales…