Trois questions à Clara Moley, auteure de « Les règles du jeu »
Dans votre livre1, vous écrivez que dans le monde, 50 % des diplômes d’études supérieures sont obtenus par des femmes, pourtant elles n’occupent que 25 % des postes de management. Comment expliquer cet écart ?

Clara Moley : Il y a des freins structurels, institutionnels, culturels, ceux que l’environnement nous impose, enracinés dans le système. Parmi les plus emblématiques, citons les biais de genre. Au quotidien, ils peuvent se manifester ainsi : plus une femme réussit, moins elle est populaire. L’inconscient collectif attend des femmes qu’elles placent l’intérêt du groupe avant leur intérêt particulier. En conséquence, une demande d’augmentation, de promotion, ou encore une marque d’assertivité sera perçue plus négativement si elle est émise par une femme que par un homme, et essuiera un taux plus élevé de refus. Un homme faisant preuve d’autorité sera perçu comme un « leader », ayant « du charisme » et s’attirera plus facilement la sympathie de ses collaborateurs et supérieurs. Une femme faisant preuve d’autorité sera davantage perçue comme « agressive », « autoritaire » et donnera moins envie de travailler avec elle.

Quels sont les freins intériorisés ?

C. M. : Certains, tels que le « syndrome de l’imposteur » ou celui de « la bonne élève », sont si connus qu’ils sont entrés dans le langage courant. L’autocensure des femmes s’exprime, par exemple, a` travers le fait qu’elles négocient moins et moins souvent leurs salaires, ou encore qu’elles attendent de correspondre a` 100 % des critères d’une fiche de poste pour y postuler, tandis que leurs collègues masculins se contentent de 60 %. Or, dans un monde ou` le volontarisme, la capacité a` se promouvoir et a` aller chercher soi-même ses opportunités comptent au moins autant que les compétences, ces freins représentent une double combinaison d’obstacles, et il n’est pas surprenant que la progression professionnelle des femmes soit a` ce point limitée.

Ces freins sont-ils issus du monde du travail ?

C. M. : En réalité, les freins qui nous bloquent dépassent de très loin le cadre de notre travail et de notre entreprise, et prennent racine aux confins de notre histoire individuelle et collective. Dans le fait de prendre la parole en public, de savoir dire « non », ou de demander une augmentation, il n’est pas question que de carrière : il est question de rapport a` l’autorité, a` l’argent, de désir de plaire, de faire plaisir, de la crainte de déranger, de décevoir ou d’être rejeté, d’inconscient collectif, et de siècles d’histoire. C’est lointain, emmêlé, extraordinairement complexe. Par conséquent, identifier les causes du problème, aussi essentiel cela soit-il pour le résoudre sur le long terme, ne suffit pas a` le faire disparaître. A` le régler, a` s’en débarrasser, a` classer l’affaire. Ce sont des mouvements profonds, lents, qui s’accomplissent sur plusieurs générations et qui s’inscrivent dans le temps long d’une société et d’une culture.

(1) « Les règles du jeu » (Dunod, mars 2020).