Pour qu’un départ ne soit pas un adieu
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Jugeant que son salaire stagnait, Mélanie avait démissionné de chez Renault en 2015, à la suite d’un conflit ouvert avec sa n+1. Quatre ans plus tard, cette ancienne prévisionniste des ventes a pourtant été démarchée par un chargé de recrutement de cette même entreprise. « Il avait vu mon profil sur LinkedIn et me proposait le même poste que celui que j’occupais auparavant ! J’étais à la fois ébahie et énervée, je n’ai même pas voulu répondre », raconte cette femme âgée de 36 ans. Il faut dire qu’un simple coup d’œil sur son CV aurait permis d’éviter pareille mégarde, qui a ravivé le souvenir doux-amer de son départ. Mélanie avait pourtant été interrogée en 2016 par une chargée de RH du constructeur automobile en quête de réponses sur la désaffection de certains managers intermédiaires.

Aujourd’hui, au vu des difficultés à attirer et à conserver les compétences jugées décisives pour l’entreprise, les équipes RH utilisent les meilleures pratiques d’intégration des nouveaux arrivants. Les dispositifs se sont même multipliés : welcome packs avec une ribambelle de goodies, séminaires de bienvenue, entretiens pendant la période d’essai avec le duo RH-management, nomination de tuteurs, et même rapports d’étonnement pour officialiser les premiers feed-back… et éviter les déconvenues, ainsi que les départs prématurés. Alors que la gestion des départs, qu’ils soient le résultat de démissions ou de ruptures conventionnelles, est, elle, d’abord synonyme de formalités administratives et légales de fin de contrat de travail, comme le solde de tout compte, la restitution de matériel, la suppression d’un compte informatique, etc.

Pour autant, se préoccuper des partants peut être un sujet bien plus stratégique, à condition de ne pas faire de chaque situation une question de trahison et de loyauté. Au minimum, ce seront des potentiels ambassadeurs pour de futurs recrutements, voire d’éventuelles recrues qui pourraient revenir ultérieurement dans l’entreprise. Aux États-Unis, le producteur de pétrole Chevron a créé un programme, Bridges, pour proposer des missions ponctuelles à ses anciens salariés disposant d’une expertise et d’un savoir-faire spécifiques. Chez Danone, le réseau initié par d’anciens cadres, Afterdan, n’est pas relié au service ressources humaines. Il compte environ 400 membres, « encore très émotionnellement attachés aux valeurs du groupe », décrit Louis Vareille, son président, qui a lui-même quitté l’entreprise il y a trois ans, après 26 ans de service. Au-delà des afterworks, l’association a organisé des événements sur la reconversion et sur le mentoring.

Droit de suite.

Traditionnellement, le secteur du conseil a pris l’habitude de soigner ses relations avec ses ex, qui peuvent devenir de futurs clients. En s’inspirant des structures existantes pour les alumni d’écoles et d’universités, Accenture ou EY animent leurs propres réseaux à condition, par exemple, pour EY, d’y avoir travaillé au minimum une année et de ne pas avoir été licencié. Parmi les services proposés, figurent un annuaire, un accès à des formations à des tarifs préférentiels et des offres d’emploi dans d’autres secteurs. Au sein de l’agence Havas Sports &Entertainment (environ 65 salariés), où Karine Barreteau travaille en tant que responsable des ressources humaines, c’est le même raisonnement qui prévaut : « Avec notre positionnement, les salariés sont susceptibles de se retrouver chez l’annonceur quand ils nous quittent. Une personne qui part fâchée peut mettre la réputation de la boîte en jeu avec le bouche-à-oreille. » Au-delà de l’envoi d’un questionnaire à l’adresse personnelle, il est ainsi de coutume d’organiser avant chaque départ une « exit interview », soit un entretien d’une heure pour savoir et pour comprendre les raisons de cette décision – l’occasion, aussi, de remettre une enveloppe destinée à l’organisation du pot de départ. « J’ai une liste d’anciens sur LinkedIn, qui comprend également les stagiaires que nous aimerions revoir », précise Karine Barreteau.

Si LinkedIn permet de maintenir un contact et de garder un œil sur la suite d’un parcours professionnel, un autre réseau social fait office de contre-publicité en cas de départ mal géré, qui aurait suscité du ressentiment et un mécontentement – à tort ou à raison : il s’agit de Glassdoor. Comme sur d’autres plateformes de notation d’entreprises, cet espace accorde de la place et de l’importance aux retours d’expérience d’anciens salariés sur les coulisses (notamment la qualité du management et les conditions de travail), particulièrement lus par de potentiels candidats.

Moments critiques.

Un pas qu’aurait pu franchir Evan-Gabriel Maillard, anciennement en charge du marketing digital chez un fabricant de cuisines professionnelles, tant les dernières semaines à son poste ont été tumultueuses. Après avoir annoncé son départ, son supérieur lui a demandé s’il était ouvert à une contre-proposition, et des négociations sont entamées. « Mais les jours passent et on ne me donne aucune nouvelle. Puis, je suis convoqué au bureau des RH pour me voir remettre mon accusé de démission. Pendant le reste de mon préavis, je suis ignoré et certains échecs stratégiques me sont même attribués », détaille-t-il.

C’est en partant de ces situations faites de non-dits et d’un manque de reconnaissance comme de transmission qu’Anne Clotteau, une ancienne RH de L’Oréal, a voulu lancer sa nouvelle activité d’entrepreneuse, Thank you and Welcome, en vue de « mieux valoriser le niveau de contribution » des collaborateurs sur le départ. Afin d’identifier précisément les compétences et les savoirs acquis, elle a développé une plateforme en ligne articulée autour d’une quinzaine de questions auxquelles les participants peuvent répondre en se filmant grâce à leur webcam, avec une durée maximale de deux minutes par question, « au lieu de documents Word et Excel qui ne transmettent aucune information ». Une ressource dont disposera aussi l’entreprise pour « faciliter la transmission » aux futures recrues « après un départ à la retraite, une fusion de société ou un turnover de manière plus globale ». Plusieurs pilotes ont ainsi été lancés avec des stagiaires volontaires chez Céline, chez L’Oréal ou à la préfecture des Yvelines, qui va fusionner avec celle des Hauts-de-Seine. « Les moments où les personnes partent sont les plus critiques car il y a un risque de déperdition d’informations », avance Anne Clotteau.

Mieux gérer l’envol d’employés fait également partie de la promesse commerciale d’éditeurs de logiciels qui démarchent des entreprises, le plus souvent en leur parlant d’abord d’intégration. Chez Workelo, qui compte une soixantaine de clients, ce temps fait l’objet d’un rétroplanning avec une série automatisée de tâches à effectuer dans le temps par les RH ou le management en fonction de la date de sortie du collaborateur. Y compris un questionnaire à remplir… à condition que les deux parties jouent le jeu. « Les entreprises ont généralement peu de réponses sur les raisons qui conduisent les personnes à partir volontairement, alors que cela pourrait leur donner des indications sur ce qui ne fonctionne pas dans une équipe, dans un métier, ou sur la façon de gérer la transition », avance Alexandre Grenier, le cofondateur. L’offboarding ne représentant que 5 % de son activité, cette pratique est encore balbutiante.

Partir, revenir.

Ce qui n’empêche pas Sarah Ben Allel, head of people chez Qonto, une néobanque en pleine croissance, d’y réfléchir. Avec une centaine de recrutements supplémentaires prévus en 2020 (170 salariés actuellement), cette ancienne de L’Oréal considère que la moitié des départs sont « regrettés ». « Forcément, dans une entreprise qui a deux ans et demi d’ancienneté, il y a souvent un goût d’inachevé, mais nous n’organisons pas une cellule de crise à chaque annonce de démission pour faire une contre-proposition. Certains nous quittent aussi pour retrouver une structure plus petite ou pour lancer leur activité. » Depuis six mois, elle a pris pour habitude de signaler chaque vendredi les dates de départ et les arrivées, sur la messagerie instantanée Slack, à l’ensemble des salariés. « Je précise parfois le contexte en accord avec les collaborateurs. Cela permet de démystifier certaines rumeurs », raconte-t-elle. Le jour du départ, et ce même pour les fins de période d’essai à l’initiative de Qonto (un tiers des cas environ), un mail collectif est adressé afin qu’il y ait « une reconnaissance du travail » effectué. Elle-même s’est créé une liste de personnes avec lesquelles elle souhaite entretenir un contact.

Car, en l’absence de contentieux, laisser une porte ouverte permet à certains profils prometteurs, et déjà familiers de la culture comme des process de l’entreprise, de revenir plus tard. Adeline Cazabat a ainsi réintégré son poste de contrôleuse de gestion chez Hachette Livres après cinq mois à l’essai ailleurs. « J’étais partie pour diversifier mon expérience et j’avais l’impression d’avoir fait le tour de mon poste. Mon nouveau job, c’était un bond salarial de 18 % ! Il était difficile de s’aligner. Mais dès le premier jour dans ma nouvelle entreprise, j’ai ressenti une ambiance très tendue et crispée avec des gens qui communiquaient peu entre eux. » À ce moment-là, son ancien manager la contacte pour prendre de ses nouvelles et lui demander de diffuser une offre d’emploi dans son réseau. Adeline Cazabat en profite pour lui dire qu’elle serait prête à revenir… à condition que cela soit sur un autre poste, avec plus d’autonomie. « Je n’ai même pas eu besoin de négocier ! » Même son de cloche pour Jean1 qui, lui, a réussi l’exploit de se faire réembaucher chez son premier employeur… où il avait vu sa période d’essai rompue au bout de deux mois et demi ! « Quand j’ai postulé sept ans plus tard, je ne l’ai pas indiqué sur mon CV. Mais un des cadres était au courant. J’y voyais une forme de revanche car j’avais mal vécu mon départ, je le voyais comme un échec. Là, j’arrivais avec un œil plus aguerri mais aussi davantage de confiance. »

Mazars connecte ses consultants sur le départ avec des clients qui recrutent

Dans les cabinets de conseil, le turnover des jeunes collaborateurs est une donnée connue des équipes RH. Pour fidéliser et pour retenir ces hauts potentiels, les stratégies ne manquent pas. Senior manager chez Mazars, Vincent Teillet a porté en interne une expérimentation pilote appelée « Next Step » afin de mieux orienter, ou de dissuader efficacement des consultants qui auraient envie de réfléchir à la suite de leur carrière après trois à six années d’expérience – même en dehors des murs. Soutenu par les RH et par une partie du comex, il a puisé dans sa propre histoire pour ce projet : « J’avais moi-même déjà été chassé à de multiples reprises et j’ai failli partir deux fois. La plupart n’osent pas parler de la gestion de carrière avec leurs managers ou avec les RH. » Entre septembre 2017 et décembre 2018, il a ainsi rencontré près de 200 consultants souhaitant s’en aller ou doutant de leur avenir dans le cabinet. Autant d’entretiens confidentiels qui lui ont permis de développer parallèlement un lien avec des clients qui cherchaient à recruter. Une vingtaine de salariés, « qui avaient de toute façon l’intention de partir », ont ainsi pu être placés chez Arkema, Total, LVMH ou dans des start-up, après un détachement de plusieurs mois. Cependant, le programme tourne désormais au ralenti car « certains managers ont pu voir le dispositif comme une cause supplémentaire de turnover ».

(1) Le prénom a été modifié.