Des 3 B, les trois maux/mots de la souffrance au travail, le burn-out est le plus identifié. Dans la onzième révision de la classification internationale des maladies (CIM-11), le burn-out, ou épuisement professionnel, est considéré comme un phénomène lié au travail. Il est décrit dans le chapitre « Facteurs influant sur l’état de santé ou sur les motifs de recours aux services de santé », qui regroupe les motifs qui ne sont pas classés comme maladies mais pour lesquels les personnes s’adressent aux services de santé. Et le burn-out est défini comme suit : « Syndrome conceptualisé comme résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré. » Trois dimensions le caractérisent : un sentiment de manque d’énergie ou d’épuisement, un retrait vis-à-vis du travail ou des sentiments de négativisme ou de cynisme liés au travail, et une perte d’efficacité professionnelle.

En mars 2017, le syndicat CFDT a publié les résultats d’une enquête nationale appelée « Parlons travail », réalisée auprès de 200 000 travailleurs et qui a récolté 20,4 millions de réponses. Jamais autant de personnes ne s’étaient exprimées sur cette question en France : 36 % des personnes ont déclaré avoir déjà fait un burn-out au cours de leur carrière, dont 54 % chez les chômeurs.

Il existe même un centre du burn-out, fondé par le docteur Alain Meunier, psychiatre et psychanalyste à l’origine des urgences psychiatriques en France. Ce dernier met en garde : « Il ne faut pas confondre burn-out et dépression. Alors que la personne en dépression reconnaît être souffrante et souvent dans la plainte, celle qui fait un burn-out a peu de conscience du trouble, voire est dans le déni. La première évite et fuit alors que la seconde présente une hyperactivité psychique centrée sur le travail. » Après trois burn-out survenus dans une entreprise où elle était chargée de formation et s’occupait de prévention des risques psychosociaux (RPS), Sandra Boré, coach et formatrice, a changé de métier et aide désormais particuliers et entreprises à prévenir le syndrome du burn-out. « L’année dernière, lors d’un atelier en entreprise, une salariée m’a dit que le burn-out était bien vu car cela voulait dire que l’on était surinvesti et un bon petit soldat de l’entreprise », raconte-t-elle, en mesurant le travail d’acculturation qui reste à accomplir.

Dans l’échelle des RPS, le brown-out, de moindre gravité, se traduit par une « baisse de courant » et fait surface quand un salarié ne comprend pas, ou plus, de manière récurrente, le sens du travail demandé. En 2013, l’anthropologue américain David Graeber a publié une tribune qui a fait le buzz : « On the phenomenon of bullshit jobs » (Du phénomène des jobs à la con). Il y répertorie des fonctions, des rôles, des activités toutes plus inutiles et grotesques les unes que les autres, notamment dans certaines activités de consulting ou dans le secteur de la finance. L’anthropologue cite pléthore d’exemples de salariés qui savent pertinemment que leur travail n’a plus aucun sens ou plus aucune utilité. Il liste les différentes strates hiérarchiques uniquement faites pour contrôler le système, et mettre un peu de pression sur les budgets et le temps de travail. Plutôt que brown-out, Nadia Droz, psychologue, emploie un terme plus imagé et particulièrement éloquent : elle parle de « démission intérieure ». Selon Christine Dimajo Donati, auteur de « Management à bout de souffle » (Diateino, novembre 2019) : « Les salariés vivent des dé-missions, au sens de privation de mission. Ils sont privés de rôles concrets à jouer. Il existe ainsi toute une catégorie de salariés sans mission professionnelle, pour qui travailler tous les matins finit par soulever une question existentielle : « À quoi est-ce que je sers ? » Dans une étude du cabinet Deloitte réalisée en 2017 sur 2 329 personnes (70 % de cadres), plus d’un salarié sur deux (55 %) estime que le sens au travail s’est dégradé.

Enfin, le troisième B, le bore-out décrit le fait d’être embarqué dans un voyage infini au bout de l’ennui, soit par manque de travail, soit par absence de défis professionnels, soit à cause d’une routine inintéressante. « Plusieurs écrits existent sur ce phénomène, comme « Le bore-out syndrom », de Christian Bourion, professeur à ICN Business School Nancy-Metz, rappelle Christine Dimajo Donati. Ce dernier évalue à 30 % le nombre d’employés atteints, même s’il faut rester prudent sur ces chiffres : le bore-out est particulièrement difficile à recenser car il est tabou. » Difficile de parler de son ennui au travail, d’avouer que l’on est payé pour ne rien faire, ou pas grand-chose, et de s’en plaindre. En outre, 82 % des personnes ayant répondu à l’enquête « Parlons travail » s’opposent à la proposition : « Un emploi où je serai payé à ne rien faire, ce serait le rêve. »

« Dynamique de progression constante, attentes inadaptées, charge voire surcharge mentale… les causes des risques psychosociaux sont nombreuses, explique Sandra Boré. Il faut tout faire pour enrayer le processus, sauf être dans le déni. Le déni du salarié malade comme celui de l’employeur qui a tendance à faire porter le chapeau à l’employé. » Méchants employeurs contre gentils employés ? C’est la thèse du tome xxviii de « La petite Bédéthèque des Savoirs » consacré au burn-out (Le Lombard, mai 2019), écrit par la sociologue Danièle Linhart et illustré par Zoé Thouron. Christine Dimajo Donati s’insurge contre cette vision façon lutte des classes : « On ne va pas recommencer à opposer ouvriers et managers ! Les managers ne sont pas responsables des risques psycho sociaux. Ils en sont victimes eux aussi. » Pour elle, la faute revient aux organisations, aux systèmes. « Il faut revoir les organisations de fond en comble. Ce sont les systèmes qui sont défaillants. Avant, on pouvait dire : « Je m’éclate dans mon travail, j’apprends… » Aujourd’hui, l’entreprise est de moins en moins faite pour créer. » Les 3 B (burn-out, brown-out et bore-out) ne seraient, en somme, que la partie émergée de l’iceberg. « Nous vivons dans un monde en réseau (le Web, le covoiturage…) sauf l’entreprise, figée dans le système pyramidal, ajoute Christine Dimajo Donat, et qui repose encore sur une armée mexicaine. » L’auteur, qui accompagne dirigeants et managers dans l’évolution de leur posture et de leur organisation, étudie les entreprises qui ont fait de l’intelligence collective et du travail en réseau leur mode de fonctionnement. Parmi elles, elle cite volontiers Décathlon, Leroy Merlin ou le Groupe Hervé, qui ont, selon elle, défini le rôle et la fonction managériale. Au sein de ces groupes, il n’y a pas de petits chefs mais des facilitateurs. Ces entreprises prônent le respect, la bienveillance et les associent à la performance. Christine Dimajo Donati appelle tous les acteurs du monde de l’entreprise à se poser les bonnes questions : « Le débat n’est pas d’être optimiste ou pessimiste. » Il faut agir, sans incriminer personne.