Didier Pitelet : L’utilisation qui est faite aujourd’hui de la marque employeur n’a pas grand-chose à voir avec la définition que j’en ai donné de l’époque.… Quand j’ai déposé le nom de marque employeur, en 1998, c’était pour répondre à la détresse des jeunes. Les employeurs étaient alors dans des logiques de stop-and-go en fonction de la conjoncture. Quand les entreprises avaient besoin de recruter, elles agitaient toutes les mêmes poncifs : elles étaient les plus belles, les plus généreuses.… Puis venaient les licenciements, et la jeunesse se rendait compte que les perspectives qu’on leur avait fait miroiter n’étaient pas au rendez-vous. Or, les entreprises n’ont pas le droit de jouer avec les gens. Elles ont le droit de ne pas recruter, de licencier mais elles ont également un devoir de transparence. Et à quoi rapprocher la transparence si ce n’est à l’actif le plus immatériel qu’est la marque ? Ainsi est né le concept de marque employeur : ce n’est que la marque traitée sous l’angle employeur, par la mise en cohérence de toutes les expressions employeurs internes et externes au nom de la performance. J’ai apporté une forme de rigueur sur les éléments de langage employeur. Mettre en avant la marque employeur suppose aussi l’implication des dirigeants et la volonté d’afficher un vrai projet. À l’époque, les plus farouches adversaires étaient les DRH. Il y avait chez eux des discours de résistance car la devoir de transparence au cœur de la marque employeur était ce qui est le plus difficile à assumer en entreprise…

D. P. : Le concept de marque employeur n’a jamais été aussi important mais, pour autant, c’est devenu un concept bullshit dans la majeure partie des cas ! Toutes les entreprises qui parlent de marque employeur ont, la plupart du temps, donné le job a « un petit jeunot » à qui elles demandent une boîte à outils connectée, car c’est obligatoire à l’heure du digital, pas chère et qui fait remonter du CV. Or, une vraie marque employeur demande des moyens et un investissement dans la durée. Elle repose sur la transparence mais aussi sur la cohérence entre ce qui est dit et ce qui se vit pour reconquérir les jeunes générations, de plus en plus enclines à faire l’entreprise buissonnière comme je le décris dans mon dernier livre « La révolution du non ! ».

D. P. : Entre 1998 et 2020, le monde a changé, tout comme les relations humaines. L’entreprise est désacralisée, l’autorité managériale est battue en brèche, le leadership top down ne fait plus recette et les jeunes sont des humains totalement incompatibles avec les organisations traditionnelles. Dans quatre à cinq ans, la cartographie sociologique des entreprises va voler en éclat avec une majorité de managers Y et de salariés Z, incompatibles avec la voie hiérarchique traditionnelle. C’est la première génération universelle. Elle a les mêmes codes, les mêmes outils. Elle a inventé un langage allant jusqu’à la suppression des mots au profit des icônes. C’est elle qui fait le futur. Or, celui-ci ne se passera pas forcément dans l’entreprise. De plus en plus de jeunes démarrent leur vie professionnelle dans une entreprise classique, puis, vers 30 ans, ils traversent une crise existentielle, là où ce phénomène ne concernait que les quinquas il y a quelques années encore, et depuis la crise de 2008, les quadras. Ces jeunes n’hésitent pas à tout plaquer pour se reconvertir dans un métier qui a du sens, afin de ne pas passer à côté de leur vie. Le phénomène est loin d’être marginal. Et la face émergée de l’iceberg risque de se transformer en tsunami, le tsunami de l’envie d’être. Sous leur impulsion, il y a également une reprise en main de chaque individu par lui-même.

D. P. : Pour moi, la marque employeur est morte, mais vive la marque employeur ! Face aux risques de détachement de la jeunesse du modèle classique et du détournement par rapport au management, les entreprises sont dans le rouge… Que reste-t-il à une organisation pour relier les générations, donner envie, sortir du lot ? Sa culture ! J’ai ré-encré la notion de marque employeur dans la culture, car la culture est intemporelle, intergénérationnelle et interpublics. La culture parle aux clients, aux candidats, aux salariés, aux leaders d’opinion. L’angle de la culture est intéressant puisqu’elle a des fondamentaux exclusifs. Je milite d’ailleurs pour le droit à la discrimination culturelle des entreprises. Une vraie marque employeur est par essence hypersélective. Les entreprises qui ont une marque employeur forte préfèrent, même face à des compétences rares, dire non à un candidat culturellement incompatible, plutôt que d’aller au devant de difficultés. Quand on travaille son ambition humaine sous l’angle culturel, on redéfinit des modèles de management, un leadership spirituel, un leadership du cœur. En quoi croit-on ? Comment l’incarne-t-on ? Quel est notre projet de vie ? Pour moi, un dirigeant qui n’est pas capable de formuler le projet de vie à partager est un dinosaure dont la mort est programmée.

D. P. : Lorsqu’une entreprise bâtit une stratégie de marque employeur, il faut la situer au seul endroit où elle doit se trouver, c’est-à-dire, effectivement, dans le comité de direction. La marque employeur, ce n’est pas un sujet RH mais un sujet de gouvernance. Je rencontre rarement des comités de direction exemplaires qui forment une vraie équipe soudée avec la même vision. Aujourd’hui, c’est l’heure du chacun pour soi, dans sa filière métier avec peu de transversalité. Quand on parle d’humain, c’est l’affaire de la RH, donc des techniciens, la marque, c’est le marketing, donc des techniciens. Or, les deux choses qui donnent du sens au comité de direction, c’est justement l’humain ainsi que la marque, et c’est ce qui est le moins abordé et assumé. Faire de la marque employeur un sujet de comité de direction, c’est conduire les dirigeants à s’exprimer sur leur ambition humaine, à se projeter. La marque employeur est un outil de prospective humaine et il ne peut pas y avoir de marque employeur sans la définition d’une vraie ambition humaine…

D. P. : Les entreprises sont en train de s’auto-éduquer au devoir de transparence humaine. Les futurs directeurs généraux de demain seront aussi issus de la fonction RH et il y aura sûrement des directeurs généraux du projet humain. L’entreprise doit être capable de présenter un projet économique et un projet de vie cohérents. Le grand problème, c’est que s’il n’y a pas d’exemplarité humaine, tout reste du domaine de la communication. Alors que parler de marque employeur suppose d’être du côté des actes, des engagements, du management. Il va également falloir changer les modèles de recrutement. Cette décennie de crise a été utile. On voit d’ailleurs l’évolution des actionnaires de plus en plus sensibles aux questions de RSE.

D. P. : Il y a encore peu d’entreprises pionnières. J’en rencontre certaines dans lesquelles les salariés portent avec fierté le maillot, car les dirigeants ne sont pas critiquables. Mais nous sommes encore loin du compte. Le leadership employeur n’existe quasiment pas. Je crois fondamentalement au leadership spirituel dans le sens où un leader doit avoir l’humilité de se fondre dans la culture pour la transmettre. En ce sens, la génération Z n’est pas perdue, à condition d’essayer de la comprendre.

Président de La Maison Henoch, un écosystème dédié à l’influence culturelle de l’entreprise, Didier Pitelet, conseil en culture d’entreprise, inventeur du concept de marque employeur à la fin des années 1990 après seize années passées au sein du groupe Publicis, préside également le Club du leadership. Il vient de publier « La révolution du non » aux Éditions Eyrolles.