C'est promis, juré. « Comme il l'a toujours fait, le groupe mettra tout en œuvre pour reclasser les salariés et réindustrialiser les sites concernés », répète inlassablement Franck Riboud, le P-DG du groupe Danone, aux représentants des personnels et aux élus locaux qui se succèdent dans son bureau. La restructuration de LU et de la branche biscuits, qui pourrait perdre jusqu'à 1 700 emplois en France, s'effectuera en douceur. Danone est aujourd'hui loin d'être la seule entreprise florissante à s'imposer une cure d'amaigrissement. Car, pendant la croissance, les suppressions d'emplois continuent. « Sur les 10 plans sociaux que nous suivons actuellement, un seul émane vraiment d'une entreprise en difficulté », indique Olivier Labarre, directeur du département ingénierie et stratégie sociale chez BPI. Caractéristique de ces plans new-look : « Leur accompagnement social est plus riche, tant du point de vue qualitatif que du point de vue financier », précise le consultant, auteur d'un ouvrage sur le sujet, Des restructurations et des hommes, aux éditions Dunod.

Pour Bernard Henrot, directeur des relations extérieures d'Unilever, qui sort tout juste de la difficile restructuration de l'usine de lessive d'Haubourdin, dans le Nord, ces plans sociaux haut de gamme sont plus que nécessaires : « Cela relève de notre responsabilité sociale. Si les motifs économiques d'une restructuration ne sont pas discutables, il y a en revanche matière à négocier sur la façon de réparer le préjudice subi par les salariés et de leur permettre de retrouver un emploi. » Cet excès de générosité doit aussi beaucoup aux magistrats de la Cour de cassation. Depuis 1995, les juges du Quai de l'Horloge sont beaucoup plus regardants sur le volet social des plans de restructuration. Première exigence : les moyens mis en œuvre doivent, désormais, être proportionnels à ceux dont dispose l'entreprise. Quant au contenu du plan, il doit privilégier les reclassements internes aux licenciements. Une jurisprudence qui aura d'ailleurs bientôt force de loi, puisque l'essentiel en a été repris dans le projet de loi de modernisation sociale, en cours d'examen au Parlement.

Nul besoin d'attendre le verdict des parlementaires pour distinguer un bon d'un mauvais plan social. Le principal facteur d'amélioration réside dans la durée. Car, à la différence des années de crise, les entreprises en bonne santé ne sont pas contraintes de licencier dans l'urgence. Entre le moment où une restructuration est annoncée et celui où le plan social proprement dit s'achève, il s'écoule en moyenne de dix-huit à vingt-quatre mois, voire davantage. Un laps de temps que les entreprises mettent à profit pour amorcer tranquillement la décrue de leurs effectifs.

Dans le cadre de l'Université européenne du travail qu'il a créée, Claude-Emmanuel Triomphe, un ancien inspecteur du travail, s'est rendu compte, en planchant sur les restructurations, que « les deux tiers des départs ont lieu, selon les décomptes des DRH des grands groupes, en dehors de tout plan social : par des départs naturels, des fins de contrat précaire, des démissions négociées ou des externalisations ». DRH de SEB, Dominique Gallopin s'est fait une spécialité de cette « gestion en bon père de famille des effectifs permanents ». Avant chaque restructuration prévue, le groupe de petit électroménager bourguignon anticipe jusqu'à deux ans l'érosion des départs naturels, « quitte à augmenter le volume d'intérimaires jusqu'à un seuil parfois anormalement élevé de 15 à 20 % ». En bout de course, cette méthode a permis au DRH de fermer trois sites et d'en reconvertir un quatrième, en trois ans, en supprimant « sans drame » 1 000 emplois sur un total de 8 000.

Mais cette gestion en souplesse de la démographie de l'entreprise n'est pas toujours suffisante pour mener à bien – et en douceur – une restructuration. Du coup, les entreprises font largement appel au volontariat. À l'instar de l'ex-Seita, aujourd'hui fondue dans le groupe cigaretier européen Altadis, qui se désengage de son unité de fabrication d'allumettes de Saintines, dans l'Oise. Sur les 180 personnes concernées à l'horizon de mars 2002, plus de la moitié auront bénéficié pendant plus de trois ans d'un dispositif maison de retraite anticipée sur la base du volontariat. « Une façon de permettre aux salariés de faire leurs arbitrages », précise Antoine Filippi, le directeur des relations sociales. Pour Guy Bonnaud, directeur des relations sociales d'Usinor Packaging, qui est chargé de supprimer 330 emplois sur 2 200 d'ici à 2004, le recours au volontariat n'est pas la solution la plus simple : « C'est plus compliqué à mettre en œuvre qu'un plan social, regrette-t-il. Cela nécessite davantage de réorganisation interne et de formation pour ne pas perdre le niveau de compétence des sites concernés, et cela décale de près d'une année les gains de productivité escomptés. »

Autre caractéristique des plans « politiquement corrects », comme les surnomme ironiquement Jean-Ghislain de Roodenbeke, le leader de la Fédération CFE-CGC de la chimie : ils font un usage modéré des fonds publics. De gré ou de force, car les crédits alloués aux restructurations et aux mesures d'âge, en particulier dans le cadre du FNE, ont fondu comme neige au soleil. Et beaucoup d'entreprises en supportent aujourd'hui le coût. Reste que « les préretraites à 51 ou 52 ans intégralement financées sur le budget de l'employeur tendent à disparaître », remarque Pierre-Antoine Pontoizeau, directeur marketing d'Econova, la filiale d'Adecco spécialisée dans l'accompagnement des mobilités professionnelles. Mais d'autres systèmes prennent déjà le relais.

Chez Usinor, par exemple, les salariés âgés de 50 à 55 ans sont vivement encouragés à prendre un temps partiel, en vertu d'un dispositif particulier négocié dans le cadre de l'accord Cap 2010, signé en 1999. « Cela permet de licencier non plus des salariés mais des heures de travail », résume à sa manière Viviane Claux, administratrice CGT du groupe. Elle souligne que ce nouveau dispositif est financièrement moins intéressant pour les salariés que le précédent. Autre atout pour l'entreprise sidérurgique, ce dispositif de temps partiel peut éventuellement se poursuivre jusqu'à 60 ans, au cas où la convention de 10 000 préretraites progressives négociées par ailleurs avec l'État ne serait pas reconduite.

Autre méthode très « tendance » parmi les entreprises « riches », le versement d'un capital à une société de prévoyance qui se charge ensuite de le restituer sous forme de rente mensuelle aux salariés âgés licenciés jusqu'à l'obtention de leurs 160 trimestres de cotisation au régime d'assurance vieillesse. Grâce à cette trouvaille, les salariés licenciés d'Aventis âgés de plus de 55 ans perçoivent une rente équivalente à 70 % de leur ancienne rémunération nette. « Le système a le mérite d'être à la fois simple pour l'entreprise et garanti pour le salarié, ainsi prémuni contre toute remise en cause réglementaire des autres dispositifs de préretraite ou d'assurance chômage », précise Olivier Labarre, du cabinet BPI.

Beaucoup moins imaginative, mais de plus en plus réclamée par les salariés, la prime de départ fait toujours partie de l'inventaire des mesures de restructuration. « C'est une façon pour des entreprises en mal d'arguments économiques d'acheter la paix sociale et d'accélérer la procédure », s'insurge Jean-Philippe Sennac, du cabinet d'expertise comptable A Prime. Il observe une véritable inflation du montant des indemnités extraconventionnelles. « Un tarif de fermeture de site s'est quasiment instauré depuis celles, très médiatiques, de Cellatex et d'Adelshoffen l'été dernier », reconnaît Olivier Labarre. En contrepartie de l'abandon de tous les recours juridiques lancés pour absence de motif économique à la fermeture de son site d'Haubourdin, la direction d'Unilever n'a ainsi pas hésité à verser 300 000 francs à tous les salariés licenciés, en complément de leurs indemnités traditionnelles estimées, par ailleurs et compte tenu de l'ancienneté, à 150 000 francs en moyenne. Un chiffre à comparer aux maigres 60 000 francs versés aux salariés partis dans le cadre d'un précédent plan social, en 1995 !

Cette explosion n'est pas exempte d'effets pervers. Chez Unilever, les syndicats ont découvert que 140 des 170 salariés âgés de 53 ans et plus ont préféré s'inscrire aux Assedic plutôt que de rester sous contrat, dans le cadre du dispositif de cessation dé de salariés âgés dans les industries chimiques (Casaic) négocié à leur intention par l'entreprise. « Entre percevoir 65 % de leur ancien salaire brut « en Casaic » sans prime de départ et toucher 57,4 % aux Assedic avec la prime, ils n'ont pas hésité une seconde », observe, fataliste, Bernard Sobanski, secrétaire du syndicat CFDT d'Unilever. Moralité, non seulement « le dispositif Casaic n'a servi à rien », remarque le syndicaliste, mais ces préretraités vont se retrouver, jusqu'à leur retraite, à la charge de la collectivité…

Agrémentés de nombreux zéros, ces chèques valises sont tellement attirants qu'ils tendent à faire passer au second plan les dispositifs traditionnels de reclassement externe. « Un smicard ne mesure pas immédiatement l'efficacité d'une antenne emploi ou l'intérêt de mettre l'équivalent de six mois de son ancien salaire dans une formation d'adaptation », regrette Jean-Philippe Sennac du cabinet A Prime. Au risque d'en payer les pots cassés plus tard. Délégué central CGT de Moulinex, Thierry Le Paon a retrouvé en fin d'année dernière des anciens licenciés en 1997 par l'entreprise normande parmi les habitués des… Restaurants du cœur. Mais il est difficile de lutter contre l'attrait du chèque départ. Il a fallu toute l'énergie de la DRH de Sanifrance, un groupe spécialisé dans l'équipement sanitaire, des syndicats, des cabinets de conseil et des collectivités locales pour convaincre les 400 des 540 salariés concernés par une restructuration de l'intérêt d'un reclassement.

Entre une proposition de reclassement interne peu alléchante et un licenciement avec transaction, les salariés font également vite leur choix. « Lorsqu'un vendeur d'un magasin fermé dans la banlieue lilloise se voit proposer, pour tout reclassement, un poste à temps partiel de dix-neuf heures par semaine rémunéré 3 650 francs brut à Lyon, la seule façon d'en finir autrement que par un licenciement pour refus de mobilité est malheureusement d'en passer par une négociation transactionnelle », observe l'avocat parisien Stéphane Kadri, qui défend en particulier les intérêts des syndicats du commerce.

La mobilité interne a beau figurer noir sur blanc dans les plans sociaux – jurisprudence oblige –, elle n'en demeure pas moins une solution d'accompagnement « très minoritaire » pour Claude-Emmanuel Triomphe. Les salariés de l'usine Alstom Power de Lys-lez-Lannoy, dans le Nord, condamnée à la fermeture, ne se font aucune illusion quant aux 10 à 20 propositions de reclassement interne reçues des Chantiers de l'Atlantique de Saint-Nazaire, une autre filiale d'Alstom : « D'une part, ces mutations prétendument internes concernent aussi des emplois offerts par les sous-traitants des Chantiers, ce qui obligerait les salariés à accepter des baisses de salaire pouvant aller jusqu'à 25 %, explique Francine Blanche, secrétaire CGT du comité de groupe européen d'Alstom. D'autre part, c'est un leurre total de faire croire à des salariés dont la moyenne d'âge s'élève à 49 ans qu'ils pourront occuper des postes réservés à une main-d'œuvre jeune et capable de supporter des conditions de travail difficiles dans les bateaux en construction. » Résultat : « quand 10 % des salariés acceptent d'être reclassés en interne, c'est une bonne performance », estime Brice du Roscoat, directeur de la Sodie, filiale d'Usinor, chargé de la gestion économique et sociale des restructurations.

Il y a toutefois des cas particuliers. Par exemple, celui « d'entreprises contraintes de déménager un site, qui ont peur de ne pas pouvoir retrouver les compétences perdues du fait de difficultés de recrutement », explique Dominique Besson, directeur d'Econova. « Généralement, lors d'un déménagement en France, l'entreprise est prête à financer un dispositif d'accompagnement quasi équivalent à celui d'une expatriation, comprenant un véritable outplacement pour le conjoint, des aides à la mobilité immobilière, scolaire… », abonde Pierre-Antoine Pontoizeau, le directeur du marketing. Cas d'école : la fusion entre Carrefour et Promodès, à l'automne 1999, a entraîné des réorganisations massives dans les services administratifs, logistiques et d'achat des deux enseignes. Près de 15 000 personnes sont potentiellement concernées par une mobilité professionnelle ou géographique à l'horizon 2002.

Soucieuse de « ne perdre aucun talent » en route, Dominique Brard, DRH France du nouveau géant de la grande distribution, qui pilote la restructuration avec l'aide du cabinet Altedia, s'est donné les moyens et le temps de réussir (au moins huit mois). Elle a commencé par conclure un accord de méthode, ratifié par l'ensemble des organisations syndicales. « Une façon de garantir la transparence totale de la fusion », précise-t-elle. Le résultat est plutôt concluant. Pour la première étape du projet qui concernait, en 2000, la réorganisation de trois sites en région parisienne, seules 90 personnes sur plus de 600 ont refusé la mobilité géographique et fonctionnelle qui leur a été proposée. Cartographie des nouvelles fonctions, création de passerelles de formation, respect des flux migratoires… Carrefour n'a négligé aucun des outils d'accompagnement individuel. Mais le coût n'est pas négligeable. « Cela coûte aussi cher de faire bouger les gens que de les licencier, autrement dit l'équivalent d'un an de salaire », reconnaît Dominique Brard, qui s'est d'ores et déjà attaquée à la prochaine phase de l'opération : la réorganisation en 2002 des services informatiques, disséminésentre Lyon, Mâcon et la région parisienne. À défaut d'offrir des reclassements internes en nombre suffisant, les entreprises, du moins les plus grandes, sortent parfois d'autres atouts de leur manche : aide à l'implantation d'activités nouvelles dans le bassin d'emploi qu'elles abandonnent ou cession d'une partie de leurs activités en échange de l'embauche d'une partie des salariés concernés.

Unilever a ainsi attendu d'avoir une solution industrielle de remplacement solide avant d'annoncer la restructuration de son usine d'Haubourdin. Quitte à payer à la moitié des salariés ainsi repris un complément de rémunération, l'équivalent d'une « allocation temporaire dégressive maison », pendant trois ans.

Mais le taux de reclassement externe est très variable en fonction du marché régional de l'emploi. « Pour le second semestre 2000, la plupart des salariés reclassés que nous avons suivis en Ile-de-France ont retrouvé un poste au bout de cinq mois, alors que cela demandait huit à neuf mois auparavant. Mieux, 70 % ont retrouvé un job plus intéressant, alors que cela n'arrivait qu'à moins de la moitié d'entre eux auparavant », précise Pierre-Antoine Pontoizeau, d'Econova. Revers de la médaille, « les salariés licenciés, anticipant l'amélioration du marché de l'emploi, ont tendance à devenir plus exigeants sur la qualité de leur reclassement », observe Olivier Labarre.

Conséquence inattendue de la très bonne tenue du marché du travail, les propositions externes commencent à concurrencer sérieusement les offres de reclassement interne. Pour la première fois, Usinor a dû assortir le plan social de sa filiale Packaging d'une clause de double volontariat, la direction se réservant le droit de refuser le départ volontaire. La raison ? La direction, qui n'avait prévu que 90 reclassements externes sur son usine de Basse-Indre, en Loire-Atlantique, redoute une hémorragie en raison des offres d'emploi proposées par ses deux prestigieux voisins, les Chantiers de l'Atlantique et Aerospatiale. « On a fait le calcul suivant : un salarié posté chez nous aurait une rémunération équivalente en travaillant de jour chez eux », indique Patrick Auzanneau, délégué CFDT d'Usinor Packaging.

Mais pas d'euphorie. Ces reclassements « trois-étoiles » restent l'apanage des grands groupes. A contrario, les salariés des PME ne bénéficient souvent que des dispositifs publics, dont l'efficacité marque le pas, comme le souligne Claude-Emmanuel Triomphe : « Le taux de reclassement des bénéficiaires d'une convention de conversion, qui est, de loin, la mesure phare du dispositif public d'accompagnement, n'est pas supérieur à celui des salariés non couverts. » Il faut espérer que le Pare, créé par les partenaires sociaux dans le cadre de l'Unedic, permettra de combler le fossé entre les salariés licenciés au prix fort par les grandes entreprises et la grande majorité des victimes d'une restructuration, trop souvent condamnés à s'en sortir par leurs propres moyens…

« Comment peser sur des entreprises qui ne nous demandent rien ou presque ? » C'est le dilemme auquel sont aujourd'hui confrontés les pouvoirs publics. Difficile d'influer sur la qualité des plans sociaux, lorsque ceux-ci sont concoctés par des sociétés suffisamment riches pour en assumer seules le coût. La fermeture progressive du robinet des préretraites FNE et leur réorientation vers les entreprises en réelle difficulté privent la puissance publique d'un important levier de négociation sur le contenu de l'accompagnement social des restructurations.

Afin d'intervenir le plus en amont avant la rupture du contrat de travail des salariés, le projet de loi de modernisation sociale, qui devrait être adopté d'ici à l'été au Parlement, prévoit de renforcer le dispositif d'information des représentants du personnel. Le texte reprend aussi l'amendement Michelin – l'obligation faite aux employeurs d'avoir signé un accord de réduction du temps de travail avant d'engager un plan social. Cela afin d'« atténuer l'impact négatif de ces restructurations sur l'emploi », précise Catherine Barbaroux, déléguée générale à l'Emploi et à la Formation professionnelle.

Mais le ministère se montre aussi très attentif à ce que « la logique de reclassement l'emporte sur celle de réparation financière ». « Non seulement nous faisons en sorte que tous les partenaires publics et privés du bassin d'emploi concerné par la restructuration se mettent autour de la table, mais nous n'hésitons pas non plus, par exemple, à demander les résultats des cellules de reclassement du précédent plan social », explique Catherine Barbaroux.

Enfin, à défaut de faire pression, l'État ne se prive pas de donner son avis sur les plans en cours. Lionel Jospin a ainsi publiquement demandé cet automne à Alstom de faire un « effort supplémentaire », en contrepartie de toutes les commandes publiques dont bénéficie l'entreprise… De la même façon, précise Catherine Barbaroux, « il relève de la responsabilité des entreprises qui ferment un site de laisser le territoire aussi attractif en termes d'emploi que lorsqu'elles y étaient installées. Cela participe d'une logique de développement durable ».