Les résultats de l’enquête que Merck Group France effectue chaque année auprès de ses 3 000 collaborateurs viennent juste de tomber. ? o« Et l’aiguille commence à bouger ! » se félicite Éric Andrieu, le DRH. Autrement dit : selon les indicateurs, le niveau de motivation et d’engagement augmente. Des performances moindres sur ces critères avaient stimulé, il y a trois ans, le lancement d’un programme de formation auprès des collaborateurs et de l’encadrement. Mais il ne s’agissait pas de la seule raison. « Nous avions fait le constat qu’il fallait davantage d’autonomie et de délégation », explique le DRH. Car si les process stricts et le contrôle sont forcément de mise dans les usines de production, mieux vaut, pour le reste des activités de l’entreprise, cultiver la créativité et la prise de risque dans un contexte économique toujours plus concurrentiel. « Or, cela ne peut marcher qu’avec une confiance réciproque », assure Éric Andrieu. Pour accroître celle-ci, Merck France a fait passer le message que le droit à l’erreur, corollaire de l’encouragement à la prise de risque, était acquis. Mais, surtout, le groupe a lancé un vaste programme de formation, fondé sur les principes d’Oz, décrits dans le livre du même nom (d’abord publié aux États-Unis, en 1994, par Roger Connors, Tom Smith et Craig Hickman). Empruntant au « Magicien d’Oz », l’ouvrage met en avant quatre grands principes – « see it », « own it », « solve it », « do it », soit « voir », « s’approprier », « résoudre » et « faire » – qui sous-tendent des actions de formation et de coaching.

Considérant qu’il y avait un besoin spécifique dans une entité particulière, celle de la division pharmaceutique, Merck France a donc embarqué l’ensemble des équipes – managers et collaborateurs, soit 400 personnes – dans l’aventure. Rythmée d’abord par des formations, du coaching et de l’introspection, l’opération, qui s’est déroulée en 2017 et en 2018, a été suivie d’une deuxième phase : un programme sur mesure, élaboré en partenariat avec l’EM Lyon, en 2019, et destiné au management intermédiaire. Enfin, la troisième phase, qui se déroule actuellement à la faveur des entretiens annuels, porte sur une sensibilisation des collaborateurs à l’autonomie. Elle prendra la forme d’objectifs individuels. « Certains ont pu être sceptiques, avoue Éric Andrieu, et nous ne pouvions pas nous contenter d’injonctions ». D’ailleurs, l’aiguille, c’est-à-dire les indicateurs figurant dans l’enquête annuelle auprès des collaborateurs, n’a pas bougé tout de suite… Mais les efforts déployés et le budget associé ont envoyé un message fort à tous les salariés. Et ils semblent avoir remporté leur adhésion. « C’est un projet de toute l’entreprise et la dynamique est en place », constate le DRH.

Il s’agissait d’accroître le bien-être et l’estime de soi des collaborateurs, et, pour les managers, « de renforcer leur leadership et leur positionnement ». Quant à l’entreprise, elle bénéficie d’un accroissement de productivité et d’un attachement plus grand de la part des salariés. De fait, aujourd’hui, « les collaborateurs se sentent davantage reconnus et valorisés ». « Quant aux managers, ceux, notamment, qui sont itinérants et donc loin des lieux de pouvoir du groupe, s’en sont rapprochés au moins psychologiquement », conclut Éric Andrieu. Un regain de confiance qui se traduit sur le terrain, auprès de leurs équipes. De quoi créer un cercle vertueux.

La mise en place du programme destiné à dynamiser l’autonomie des collaborateurs passe par la distribution, effectuée fin 2019 en vue de l’année 2020, d’un « livret d’autonomie » à l’ensemble des collaborateurs.

Son objectif : servir de base de discussion à l’entretien annuel afin que tous les interlocuteurs s’obligent à parler d’autonomie lors de ce bilan et permettre l’expression des ressentis de chacun – manager et collaborateur. « Cela peut aller de “Je me suis senti délaissé, pas suffisamment accompagné dans mon projet”, à “Finalement, l’autonomie dont j’ai bénéficié a été insuffisante” », indique la direction des ressources humaines, qui a déjà testé l’outil. Cette mise en avant des ressentis servira, dans la foulée, à effectuer les réglages nécessaires. Ainsi, si le collaborateur dit : « Je suis prêt à gérer tel dossier en autonomie », le manager pourra répondre, le cas échéant : « OK, mais pour moi, pas tout à fait. Je te propose de t’accompagner pendant six mois, de faire un point et ensuite, si ça va, de décrocher. »