Vous avez forcément entendu parler du design-thinking, cette discipline née dans les années 1980 sur le campus de Stanford, qui se développe progressivement dans les entreprises ou dans les services publics, partout où il est question d’innovation.

C’est une démarche très pragmatique qui consiste à observer sur le terrain les utilisateurs d’un produit, d’un équipement ou d’un service pour identifier les problèmes qu’ils rencontrent et qu’ils n’ont peut-être jamais vraiment formulés. Cela demande beaucoup de disponibilité et d’empathie, et c’est encore plus difficile quand on prétend bien connaître une catégorie d’utilisateurs que l’on fréquente depuis longtemps.

Il faut désactiver tous les filtres construits au fil du temps, et se mettre dans les chaussures de l’utilisateur au point de voir le monde comme si on était lui. L’important étant de bien comprendre quel problème il s’agit effectivement de résoudre pour lui faciliter la vie.

Ce qui vaut pour les utilisateurs d’un produit vaut pour les collaborateurs d’une entreprise. Désormais persuadés de la nécessité d’associer des salariés à la résolution de dysfonctionnements auxquels ils sont confrontés, on les convoque parfois à des groupes de travail qui s’épuisent à imaginer de nouvelles idées, lesquelles déçoivent une fois mises en œuvre.

Plusieurs raisons à cela : on oublie souvent d’aller les observer en situation pour comprendre là où exactement ils rencontrent un problème ; pire, on se lance dans la solution sans avoir pris la peine de la prototyper et de la faire évoluer plusieurs fois avec leur concours pour s’assurer qu’elle règle effectivement le problème. Il peut aussi y avoir plus grave : on l’empile par-dessus d’autres qui ne donnent pas satisfaction, pensées en dehors d’eux, et dont on ne sait plus dire quelle en a été la genèse. Les modes managériales successives en ont semé toute une série, avec lesquelles les salariés continuent à passer du temps, sans en voir le sens.

J’ai fait l’expérience il y a quelques semaines de proposer à des dirigeants qui voulaient travailler sur leur feuille de route stratégique de commencer par aller passer chacun une demi-journée avec un collaborateur non connu d’eux, sans agenda, et de le laisser s’exprimer à sa guise sur les sujets d’intérêt pour lui. Nous avons ensuite partagé toute la matière recueillie, en veillant à ne pas la conceptualiser mais à la laisser brute avec le vocabulaire utilisé, les étonnements, et les émotions ressenties.

Puis nous avons travaillé sur les axes de transformation à conduire, en nous obligeant à vérifier pendant toute la séquence de travail que chaque collaborateur rencontré pourrait s’y impliquer, quel que soit son rôle dans l’organisation.

La qualité du travail produit a beaucoup tenu à l’exigence qu’ont mise les dirigeants à décider comment infléchir le cadre et les règles de fonctionnement afin que les personnes avec lesquelles ils avaient passé du temps, et qu’ils connaissaient mieux, puissent avoir l’envie et l’autonomie nécessaires pour s’impliquer dans la résolution des dysfonctionnements et contribuer aux axes de transformation de l’organisation.

C’est en recréant entre dirigeants et salariés un fil d’empathie que l’on peut parfois réenclencher les transformations les plus prometteuses.