Si la posture « jupitérienne » a du plomb dans l’aile en politique, il y a bien longtemps que l’autorité ne fait plus recette au travail… Entreprise libérée, organisation horizontale et fonctionnement en mode projet, tout est bon pour éliminer la hiérarchie, le vertical, les silos. Mais on n’en a pas fini pour autant avec l’autorité, qui revient sous une autre forme. Aujourd’hui, l’autorité – à ne pas confondre avec l’autoritarisme, qui, lui, est définitivement banni, ne serait-ce que parce qu’il est, à terme, inefficace – prend les habits du leadership. De prime abord, « l’autorité est difficile à définir », avoue Olivier Lajous, président de BPI group, un cabinet de conseil RH et management. Il devrait pourtant s’y connaître, après une première carrière dans la Marine nationale, où il a commandé des navires de combat et participé à des opérations extérieures, au Liban, en Irak, en Afghanistan, en Libye ou au Yémen. Pour lui, l’autorité, « c’est reconnaître une personne comme faisant autorité. En conséquence, cette personne n’a pas besoin d’exercer cette autorité », dit-il. Notion subtile de légitimité, qui n’a donc rien à voir avec une autorité découlant d’un simple titre hiérarchique…

Certes, mais s’agit-il d’une compétence acquise – on fait autorité dans un domaine particulier, comme l’informatique, le marketing ou les RH, grâce à ses connaissances et à son expérience, par exemple – sans pour autant avoir les qualités nécessaires pour manager des équipes ? Ou s’agit-il de charisme, et sans doute d’une capacité moins liée à l’expérience et plus « innée » ? « Est-ce que cette autorité naturelle s’apprend ? » L’ancien marin a du mal à trancher. Avant de conclure que l’autorité « dépend du regard de l’autre ». Ce sont les équipes qui donneraient ainsi son autorité au « chef ». Celui qui bénéficie d’une autorité reconnue par ses troupes pourrait donc jouir longtemps de cette légitimité mais aussi la perdre, à l’occasion d’un faux pas, par exemple, et tomber en disgrâce. On songe évidemment à Carlos Ghosn parmi les cas les plus emblématiques…

Pour Emmanuelle Duez, ancienne de l’Essec et de Sciences Po et fondatrice du cabinet de conseil en transformation d’entreprise The Boson Project, « les fondements de l’autorité changent ». « Ce sont désormais la transparence, l’empathie, l’éthique, la fragilité qui sous-tendent la nouvelle autorité », détaille-t-elle. Autant dire que l’on est loin des attributs traditionnels ! Mais l’autorité, en entreprise, n’est plus le fait d’une seule personne, selon cette spécialiste. Elle doit désormais se partager. De sorte que, pour Emmanuelle Duez, cette notion est maintenant plurielle. Conséquence, le manager, de proximité ou de haut niveau, puisque c’est lui – ou elle – qui est dorénavant investi de cette autorité, n’est pas forcément positionné hiérarchiquement au-dessus de ses équipes, mais à côté. C’est donc celui ou celle qui sait faire « grandir » ses collaborateurs, au point, parfois, de déléguer ce rôle à quelqu’un d’autre dans l’équipe. Dans ce cas, la notion de leader se substitue bien à l’ancienne posture de chef. Et la nouvelle façon de faire n’est pas aisée, puisque le leader « est évalué en tant que tel en permanence par son équipe », prévient Olivier Lajous.

Selon Pascal Grémiaux, P-DG d’Eurécia, qui a mené une réflexion personnelle sur le sujet, si certains ont toujours recours à une organisation très verticale, autrement dit à une certaine forme d’autoritarisme, « c’est qu’elle a ses avantages ». Elle permet une prise de décision rapide, et donc, au moins en théorie, des résultats tout aussi rapides. Reste que nombre d’études tendent à prouver que cette forme d’autorité n’est pas efficace à terme, encore moins dans une organisation d’aujourd’hui. « Une telle verticalité pèse sur la motivation, la flexibilité, la créativité, l’esprit d’équipe, l’ambiance, la cohésion », résume le dirigeant, dont la société est spécialisée dans les logiciels de gestion administrative du personnel et des talents. À l’heure où l’on ne parle que d’agilité, d’innovation et d’engagement des collaborateurs, afin d’atteindre compétitivité et performance face à la concurrence et devant la mondialisation, l’échec est donc assuré. D’autant que les managers qui misent sur l’autoritarisme ne font que se fragiliser, les collaborateurs étant tour à tour soumis ou rebelles, mais en aucun cas motivés, créatifs, positifs. Autrement dit, l’autoritarisme est le pire ennemi de l’autorité que doivent déployer les managers.

Malgré un discours ambiant anti-autorité, ou plutôt anti-autoritarisme, remplacé par une stratégie collaborative ou pro collégialité, nombre de professionnels, dans les entreprises, estiment que l’autorité est encore nécessaire. « Certes, on aimerait que tout le monde décide à égalité, sans hiérarchie, sourit Pascal Grémiaux. Mais pour qu’une organisation fonctionne bien, il faut une certaine forme d’autorité, sinon c’est le bordel… et, même organisé, il n’y a rien de pire. » Cela dit, « les attentes des salariés ont largement changé depuis vingt ans, encore plus aujourd’hui avec l’arrivée des millennials, habitués au partage d’informations grâce aux réseaux sociaux et à des comportements plus informels. Sans oublier l’accélération de la digitalisation… Tout cela joue un rôle dans la transformation des entreprises », souligne-t-il.

Les organisations ont donc le choix. Et les managers également. À cette époque charnière, ils peuvent miser sur la verticalité ou sur l’horizontalité. Mais s’il existe différents types de management, comment devraient se comporter les vrais « chefs » d’aujourd’hui ? Pour Pascal Grémiaux, les styles de managers se divisent grosso modo en quatre catégories : l’autoritaire/directif, le persuasif/paternaliste, le délégatif/consultatif, le participatif. « Actuellement, nous avons encore 80 % de systèmes autoritaires et 20 % de gestion managériale sur un mode participatif. Or, c’est l’inverse qu’il faut faire », pense-t-il. Tout dépend également de ce que l’organisation ou le top management privilégient : uniquement le résultat, et alors on est « directif » ; le résultat en impliquant les collaborateurs, et dans ce cas on est délégatif ou persuasif. Enfin, le mode participatif cherche bien sûr le résultat, mais en s’assurant que les intérêts des deux parties – salariés et entreprise – sont bien alignés.

D’où nombre de théories qui ne misent plus sur le manager « dirigeant », mais sur le manager « coach ». Parfois un peu creux, ce discours fait en tout cas la part belle à l’intelligence collective et à l’autonomie des collaborateurs. « La mondialisation, les outils technologiques, la nouvelle génération de salariés… Tout incite entreprises et managers à prendre ce chemin. Fini les procédures bien rodées, comme celle de l’autorité, permettant d’aller vite, relève Pascal Grémiaux. Place à l’acceptation, de la part des managers et de la direction, d’une maîtrise relative seulement. » Toujours est-il que cette nouvelle approche – ou cette « maîtrise relative » – exige une finesse qui n’était pas requise jusqu’ici. « Il faut savoir s’adapter, poursuit Pascal Grémiaux, en fonction de chaque personnalité parmi les collaborateurs et de chaque situation. Parfois consulter les équipes, mais parfois décider seul. » Et pour lui, cette posture est loin d’être une seconde nature, d’autant qu’elle requiert du courage et une grande agilité. « C’est une forme d’intelligence », conclut le chef d’entreprise.

Encore très contrasté, le paysage de l’autorité d’aujourd’hui diffère d’une organisation à une autre, avec des entreprises qui sont organisées « à l’ancienne », d’autres qui préfèrent revoir les intitulés et le contenu des postes, d’aucunes qui se disent plates, voire holacratiques, ou qui fonctionnent essentiellement en mode projets, avec un leader qui peut changer en fonction des besoins… quand ce n’est pas passer d’une position de leader sur un projet à celle de simple contributeur sur un autre, puis changer encore.

Mais demain, quand les millennials tiendront le haut du pavé, quelle sera l’autorité ? Qui régnera dans l’entreprise ? Les managers d’aujourd’hui sauront-ils gérer ces nouvelles générations ? Quant aux générations appelées à prendre à leur tour des rôles de managers/leaders, capables d’entraîner leurs troupes vers les horizons définis par l’entreprise, comment se comporteront-elles ? Sauront-elles faire preuve d’autorité ? Auront-elles cette autorité naturelle, dont parle Olivier Lajous, ou cette empathie, cette transparence, cette fragilité, chères à Emmanuelle Duez ? À chaque fois qu’une nouvelle génération arrive sur le marché de l’emploi, elle bouscule les anciennes normes. Quitte à revenir ensuite aux formules éprouvées…

Autorité

Du latin « auctoritas », l’autorité est le pouvoir de commander, d’obliger à quelque chose, d’être obéi. Elle implique une notion de légitimité. Mieux, le mot exprime également la capacité de faire grandir.

Leader

De l’ancien anglais « celui qui guide », « celui qui produit quelque chose », le mot n’a pas de dérivé latin ou grec qui pourrait servir en français, à part peut-être le mot latin « ducere ». Il signifiait « guider », mais aussi « considérer ».

Manager

L’origine probable du mot « manager » est le latin « manus », qui signifie « la main ». Un bon manager est celui qui tend sa main pour guider les autres. Attention cependant, l’italien actuel, avec le mot « maneggiare » n’a retenu de ce mot latin qu’une partie de la signification, celle de la poigne, faisant à l’origine référence au dressage des chevaux !

Chef

Du latin « caput », la « tête », le mot désigne une personne qui est « à la tête », qui commande.

Coach

Tout aurait commencé au XV^e siècle, dans le village de Kocs, en Hongrie. Ses habitants gagnaient leur vie en fabriquant des charrettes pour transporter des marchandises entre Vienne et Budapest. De plus en plus grands, ces chariots ont été appelés « chariots de Kocs » puis « Kocsi », pour faire plus simple. Et le « Kocsi » s’est répandu à travers l’Europe, y compris sous les noms de « coche » en français et de « coach » en anglais. L’usage moderne est une métaphore : le coach, en particulier dans l’enseignement, était celui qui « transportait » les élèves vers le succès à leurs examens. Puis le mot a été utilisé essentiellement pour le sport – il s’agit alors de « mener » à la victoire. Aujourd’hui, on l’utilise également dans les affaires pour une spécialité qui consiste, là aussi, à amener un client – dirigeant, manager – à atteindre le but qu’il s’est fixé.