L’entreprise a clarifié les rôles tout en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques.

Des milliers de managers mais avec, parfois, seulement une poignée de collaborateurs à gérer : comme dans de nombreuses organisations, Natixis, un établissement financier spécialisé dans la gestion d’actifs, le financement et l’assurance, avait vu se multiplier les postes de managers au fil des années, notamment pour offrir à certains collaborateurs – en particulier les meilleurs experts – une évolution de carrière et une reconnaissance interne. Que ces heureux élus aient une appétence pour la gestion des équipes ou non…

Résultat, non seulement une organisation très « silotée », mais, en plus, un certain flou concernant la responsabilité et le rôle exact de chacun. Au point que, face à des circuits de décision longs et sinueux, les collaborateurs faisaient état de leur frustration lors des enquêtes internes que le groupe effectue tous les deux ans. « Les salariés nous renvoyaient le fait que les rôles et les responsabilités restaient peu clairs, et que les process de décision n’étaient pas assez rapides. Ils exprimaient également une attente de plus d’autonomie », confirme Cécile Tricon-Bossard, DRH adjointe de Natixis.

Bref, il était temps de réagir ! Mais de quelle manière ? Comment, ainsi, valoriser les profils d’experts et de responsables de projets sans pour autant leur confier des responsabilités managériales ? Et comment réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, autrement dit le nombre de « chefs », plus ou moins « petits » ? Réponse : en commençant par faire évoluer les intitulés. Fini les managers. Tout le monde, ou presque, dans cette catégorie allait devenir leader : leaders-managers, si les concernés pratiquaient effectivement le management ; leaders-experts, pour ceux qui faisaient rayonner leur expertise ; project-leaders, pour ceux qui géraient des projets. « Au-delà du changement d’intitulés, nous avons voulu que le contenu soit clair », souligne Cécile Tricon-Bossard.

En outre, un modèle de leadership a été formalisé autour de six dimensions, fondées sur la bienveillance et l’exigence, celle d’inspirer pour créer de l’engagement, de construire la confiance et responsabiliser, d’entreprendre et de savoir remettre en cause, de libérer les talents et, enfin, de jouer collectif. De quoi préciser les comportements attendus de l’ensemble de ces nouveaux leaders, quitte à leur apporter accompagnement et coaching pour y arriver. Le résultat, en tout cas, est là : la nouvelle formule organisationnelle, déployée sur 2017 et 2018, a fait passer le taux de managers (ancienne formule) de 18,5 % de l’effectif à 13,2 %, (nouvelle formule avec le titre de manager-leader). Dans le même temps, la proportion totale de leaders (65 % de leaders-managers, 26 % leaders-experts et 9 % de project leaders) s’élève à 20 % de l’effectif, un certain nombre de collaborateurs ayant été promus à l’occasion du changement. Par ailleurs, la taille moyenne des équipes a augmenté, passant de quatre à six collaborateurs, tandis que la profondeur de l’organisation a été réduite de deux niveaux hiérarchiques en moyenne.

Si l’on peut faire des allers et retours entre fonctions d’autorité et de contribution chez Dropbox, le déploiement international de l’entreprise a nécessité la mise en place d’un système plus « aligné ».

D’une start-up lancée en 2007 par deux étudiants du MIT, la société Dropbox, spécialisée dans le service de stockage et de partage de copies de fichiers en ligne, est devenue une multinationale qui compte quelque 2 000 salariés dans le monde et plus de 500 millions d’utilisateurs. Comme beaucoup d’entreprises du secteur numérique, elle fonctionne essentiellement en mode projet. « Nous n’avons jamais eu une hiérarchie très forte », remarque Thibaut Champey, country manager France pour la société depuis quatre ans. Mais à mesure que l’entreprise se déployait, en particulier à l’international, il a fallu rationaliser le parcours de décision. Si tout le monde peut participer, de façon collaborative, aux discussions sur le type de fonctionnalités à offrir aux clients, par exemple, et exprimer des désaccords, « à un moment, il faut quelqu’un pour prendre la décision finale », relève Thibaut Champey.

L’autorité en entreprise, cela signifie le « pouvoir de décider, ajoute-t-il, et c’est fondamental ». En effet, le processus de décision, dilué à ses débuts, apportait plus de lenteur et moins d’agilité à mesure que l’entreprise grandissait. Un comble pour une société, qui, comme tant d’autres, parie sur la rapidité de réponse aux besoins des clients et sur la créativité, dans un univers particulièrement concurrentiel !

Conséquence, il y a trois ans environ, Dropbox est revenue à une organisation plus classique, celle « d’une personne responsable de l’avancement du projet ». Une personne qui a l’autorité pour prendre la décision finale, en d’autres termes. « D’autant qu’au lieu d’avoir trois personnes sur un projet comme à l’origine, nous pouvions en avoir 40, un peu partout dans le monde », souligne Thibaut Champey.

Le changement organisationnel s’est effectué sans encombres, note-t-il. D’autant que les enquêtes trimestrielles auprès des collaborateurs avaient fait remonter cette lenteur de l’organisation et la difficulté à prendre des décisions. Et c’est donc, entre autres, à partir de ces informations que la société a décidé de nommer, pour chaque projet, un responsable, « owner » du projet, afin d’assurer ce que le country manager France appelle « un meilleur alignement ». Et depuis, « les enquêtes montrent que le niveau de satisfaction des collaborateurs est nettement plus élevé », souligne-t-il.

Cela dit, la flexibilité est toujours de rigueur dans l’entreprise. Ainsi, on peut être tour à tour « contributeur individuel » à un projet ou « lead ». Et il n’existe pas de statut plus ou moins élevé attaché aux deux positions, elles sont valorisées de façon identique. De même, « l’idée qu’il faut à tout prix devenir manager, à un moment de sa carrière, n’a pas cours chez nous », insiste Thibaut Champey, qui a déjà été contributeur individuel et « lead ». Et bien sûr, il existe des passerelles entre les deux statuts. « Tout cela se fait en fonction des besoins », conclut-il. L’avantage de passer d’un statut à un autre, pour revenir un temps au premier, quitte à repasser ensuite au second, c’est que, selon ce professionnel, « lorsque l’on est “lead”, on ne se détache pas de ceux qui sont contributeurs individuels ». Une hiérarchie, certes, mais mouvante, donc. Ou « humaine », comme le dit Thibaut Champey. Et qui permet encore, comme par le passé, de pouvoir parler à son n + 2 sans en référer forcément à son n + 1 d’abord, ou d’être, « sans le savoir, assis à la cantine, à San Francisco, au siège de l’entreprise, à côté de l’un des fondateurs », déclare le Français.

Les « leads » bénéficient d’une formation de trois semaines avant de prendre leurs nouvelles fonctions. Ils profitent également d’un coaching individuel, qui peut prendre la forme d’un conseil extérieur, mais plus souvent interne, sous la forme d’un parrain – une sorte de mentor. Celui-ci saura donner des conseils sur la façon de réaliser des feedbacks ou de miser sur les forces des contributeurs individuels à un projet, plutôt que de souligner leurs faiblesses. Il sensibilisera aussi sur les différences culturelles, les équipes, internationales, étant réparties dans plusieurs pays.

Pour plus d’efficacité, la société spécialisée dans la gestion des risques et des sinistres fait confiance aux professionnels de terrain pour les décisions quotidiennes, coache les managers en matière de concertation pour d’autres, et offre une liberté de parole à tous pour les grandes décisions stratégiques.

« Nos clients attendent légitimement des résultats rapides », souligne Jean-Vincent Raymondis, directeur général adjoint de Saretec, une société de 1 500 salariés répartis sur toute la France, spécialisée dans la gestion des risques et des sinistres. La question de l’autorité et du « qui décide » revêt une importance particulière pour l’entreprise, compte tenu de son type d’activité. Consciente des enjeux, la direction a mené une réflexion sur ce thème, en prenant en compte deux risques : celui du « petit chef », qui voudrait tout gérer en permanence, et « au contraire, celui du manager qui s’inquiète de cette posture et qui rechigne, en conséquence, à prendre seul des décisions », souligne Jean-Vincent Raymondis. La société a ensuite rangé les décisions en trois grandes catégories. « D’abord, le “flux”, autrement dit les décisions quotidiennes. Ensuite, les “sujets”. Dans ce cas, il s’agit plutôt de décisions qui peuvent prendre une semaine et qui requièrent de la coordination entre métiers. Et enfin, les “projets”, étalés sur plusieurs mois, et qui concernent notamment la transformation de l’offre », détaille le directeur général adjoint.

Dans le premier cas, « selon notre constat, les meilleures décisions sont prises par les équipes sur le terrain, qui savent mieux que les managers ce qu’il faut faire ! ». Quant à la prise de décision sur les « sujets », elle est dévolue aux managers, qui doivent jouer le rôle de coordinateurs, mais aussi d’accompagnateurs. Et enfin, lorsqu’il s’agit d’une décision stratégique, concernant par exemple de nouvelles offres clients, ce sont d’abord les directions régionales qui s’en emparent, pour ensuite faire remonter les propositions à la direction.

Après 18 mois de mise en place de la nouvelle formule, les résultats sont bons. « Nos collaborateurs sont fiers de travailler pour Saretec, ils en parlent autour d’eux. Et cela se voit dans les nombreuses candidatures que nous recevons. Compte tenu des enjeux de recrutement, l’impact économique peut être fort », avance Jean-Vincent Raymondis.

Cela dit, le dirigeant avoue que c’est encore un combat… « La tentation de l’autoritarisme reste grande, admet-il, d’autant qu’elle apporte une satisfaction rapide à celui qui décide de cette façon. » La société a d’ailleurs mis en place un programme d’excellence au niveau des coordinateurs afin qu’ils cessent de gérer au quotidien et qu’ils prennent le rôle de coach. Reste également à continuer de cultiver l’autonomie collective et le sens des responsabilités qui va avec. « Pour certains collaborateurs, c’est une vraie difficulté », poursuit Jean-Vincent Raymondis. Dans tous les cas, il s’agit de partager la confiance. Au-delà du droit à l’erreur et de la possibilité donnée à chacun de s’exprimer, la société pratique la confiance au quotidien, en laissant par exemple les collaborateurs gérer ensemble leurs congés. « Il est facile de se rebeller contre un chef qui aurait tout décidé. Là, il s’agit de négocier au sein de l’équipe », fait valoir le directeur général adjoint.