Le développement des outils numériques a permis une efficacité accrue des dispositifs d’harmonisation en matière de recrutement et de gestion des talents, au niveau mondial. Les sociétés mères proposent des cadres – avec notamment des people reviews, à base de grilles d’évaluation – qui définissent les grandes lignes, mais elles laissent à leurs filiales la possibilité d’agir. Pendant ce temps, de nouvelles pratiques apparaissent, comme la gestion des carrières et la préparation des futurs dirigeants, à travers les « graduate programs » où, pendant deux à trois ans, les jeunes diplômés vont occuper des postes dans différents pays afin de se préparer à évoluer dans un contexte international. Les programmes de leadership prennent ensuite le relais pour les hauts potentiels et pour les futurs cadres dirigeants.

De même, nombre de grands groupes ont harmonisé les outils utilisés en matière de rémunération et d’avantages sociaux. Si les dispositifs liés à l’épargne salariale sont propres à la France, par exemple, des politiques transnationales – avec des plans de développement de l’actionnariat salarié – sont mises en œuvre aujourd’hui. En 2018, L’Oréal a lancé son premier plan d’actionnariat salarié dans plus de 50 pays, qui ne porte que sur 500 000 actions, mais dont les résultats, selon le groupe, ont été satisfaisants. Cette première opération, qui a donné la possibilité aux salariés éligibles d’acquérir des actions à des conditions avantageuses, a connu un taux de souscription de 35 % au niveau mondial.

Par ailleurs, les multinationales tendent à harmoniser les salaires, les augmentations et l’évaluation des collaborateurs. Chez Schneider Electric, chaque filiale dispose d’un budget dévolu aux augmentations, et les salariés qui travaillent sur des projets internationaux sont tous évalués sur leur contribution selon les mêmes critères, et avec les mêmes modes de rémunération. Pour les autres collaborateurs, les mesures peuvent prendre en compte les spécificités locales. À cet égard, relève Ludovic Wolff, directeur de l’activité rewards de Willis Towers Watson France, « on observe partout ce double mouvement : une tendance à la standardisation des process, avec, parallèlement, une individualisation plus marquée des pratiques ». Le cabinet vient de réaliser une étude mondiale auprès de 1 600 employeurs, qui met en lumière le rôle croissant de mesures liées au bien-être au travail, sur lequel les entreprises se concentrent en cherchant à harmoniser leurs pratiques dans tous les pays où elles sont implantées.

C’est la grande nouveauté : depuis deux ans, les entreprises harmonisent leur politique familiale. Ainsi, depuis 2017, tous les salariés du groupe Schneider Electric bénéficient du maintien de leur salaire lors de l’arrivée d’un enfant, ou de la maladie ou du décès d’un proche. Concrètement, cette nouvelle politique familiale se traduit par douze semaines de congés payés pour le premier parent lors de la naissance ou de l’adoption d’un enfant, et de deux semaines pour le second parent. Les salariés ont une semaine de congés payés pour s’occuper d’un parent proche nécessitant des soins, ou en cas de maladie grave ou de décès d’un proche.

En 2017, Axa a annoncé le même type d’initiative. Pour répondre à la nécessité de concilier vie privée et vie professionnelle, lors de la naissance ou de l’adoption d’un enfant, l’assureur accorde seize semaines de congés payés au premier parent et quatre au second, avec une garantie à 100 % de retour à l’emploi. En septembre dernier, BNP Paribas a créé un « socle social mondial » qui, outre les 14 semaines minimum de congés de maternité, instaure une assurance décès et incapacité/invalidité, de même qu’un régime de couverture des frais de santé, pour ses 196 000 salariés, dans 73 pays.

Fin 2013, L’Oréal a initié un programme « Share & Care », dans le but de créer un socle d’avantages sociaux – autour de la prévoyance, de la parentalité, de la santé et de la qualité de vie au travail – pour tous les collaborateurs, dans 67 pays. Congés maternité de quatorze semaines minimum, couverture à 75 % des frais de santé pour les risques médicaux majeurs, ainsi que diverses mesures en matière de qualité de vie au travail pour lutter contre le stress et pour faciliter le télétravail, sont inscrites au programme, de même que des initiatives locales, qui complètent le dispositif. La centaine de projets pilotés par les filiales va de la mise en place d’un check-up médical pour les enfants de salariés au Pérou à la création d’une salle de maternité à Dubaï, en passant par la prise en charge des frais médicaux des parents des salariés, au Pakistan.

Dans le cadre de son « socle social mondial », BNP Paribas s’est engagée au renforcement de la mixité dans les équipes, à l’atteinte de l’égalité professionnelle hommes/femmes, ainsi qu’à la promotion de la diversité et de l’inclusion, en mettant en place dans toutes ses filiales au moins l’un des engagements de la charte mondiale Entreprise et Handicap de l’OIT. En octobre 2017, Capgemini et Legrand avaient rejoint le réseau mondial d’entrepreneurs pour l’inclusion du handicap, en signant la même charte.

Autre axe fort : la prévention et la lutte contre le harcèlement moral et sexuel. Depuis le 1^er janvier, Michelin a acté un certain nombre de principes en faveur de la diversité et de la non-discrimination. Le groupe « ne tolère aucun cas de discrimination vis-à-vis de qui que ce soit et pour quelque motif que ce soit, y compris dans les cas où la loi ou les pratiques locales le permettraient », est-il ainsi précisé. L’entreprise va se doter d’indicateurs, mesurer les avancées et repérer les points de blocage, avec des critères tels que le taux de femmes dans le top management ou le nombre de salariés handicapés comparé aux dispositifs légaux concernant leur emploi dans les différents pays où le groupe opère. Enfin, le contrôle interne sera renforcé pour s’assurer de la non-discrimination à l’embauche, de même que seront observés les écarts de salaires entre les collaborateurs et les collaboratrices.

Les entreprises avancent aussi sur le dossier du dialogue social. Des premiers pas ont été réalisés au niveau européen, avec, en 1994, la création des comités d’entreprise européens. Nombre d’entreprises ont déjà signé des accords dans ce sens. En 2017, BNP Paribas a signé un accord européen centré sur le stress au travail, qui visait à préciser les moyens et les modes de prévention à mettre en œuvre, ainsi que les éventuelles mesures correctives à apporter. Cet accord constituait le troisième volet de la Charte sociale européenne de la banque, les deux autres portant sur la gestion de l’emploi et sur l’égalité professionnelle. « Notre Comité d’entreprise européen est devenu une instance où nous discutons aussi des orientations stratégiques du groupe », précise Rémi de Verdilhac, secrétaire général de Michelin. Lors de la crise économique de 2008, la discussion au sein de cette instance européenne avait permis aux salariés roumains, qui, à l’époque, n’étaient pas couverts par un système d’assurance-chômage, de bénéficier d’une aide du groupe.

Sur cette base, Michelin réfléchit à la constitution d’un comité d’entreprise mondial, qui serait d’abord ouvert aux pays ayant des syndicats représentatifs et qui pourrait se saisir de sujets comme la protection sociale ou l’égalité professionnelle. D’autres groupes – tels Schneider Electric, Saint Gobain, Carrefour, L’Oréal, Groupe Total, Vinci, BNP Paribas, Crédit Agricole, Société Générale, Michelin, Air France, Groupe PSA et Danone – sont partenaires de Global Deal. Lancé en septembre 2016, le Global Deal est une initiative internationale pour le dialogue social. Aujourd’hui, une soixantaine de partenaires – États, organisations syndicales, entreprises et organisations internationales – l’ont signé pour lutter contre les inégalités, encourager le dialogue social et promouvoir une mondialisation plus équitable.