À tout seigneur… Pour gérer les compétences de ses troupes, le géant des technologies de l'information a préféré développer sa propre solution. Depuis deux ans, les 320 000 salariés d'IBM dans le monde peuvent évaluer eux-mêmes, sur l'intranet, leur niveau de compétences par rapport au métier et à l'activité qu'ils exercent. Le salarié décline son identité en indiquant, par exemple, qu'il est consultant au département e-learning. Le lendemain, il reçoit un formulaire à remplir qui détaille toutes les compétences correspondant à son profil.

« Pour élaborer ce référentiel, un chef de programme a réuni à l'échelle mondiale plusieurs centaines de salariés représentatifs d'une centaine de métiers et d'une cinquantaine d'activités. Ils ont défini plus de 60 000 compétences correspondant à leurs fonctions respectives. Chaque collaborateur, toutefois, ne doit répondre qu'à une quarantaine d'items », explique Cécile de Gennes, responsable du déploiement du projet gestion de compétences au sein de la DRH d'IBM France. Si le salarié ne comprend pas le libellé d'une compétence, il clique sur un descriptif détaillé. « Quel que soit le problème rencontré, il peut également téléphoner au service Ask RH. Un call center implanté en Angleterre où 300 salariés répondent, en 22 langues, à toutes les questions des salariés du groupe. » Pour chaque compétence, le salarié s'attribue une note de 0 (ne connaît rien) à 5 (expert), puis renvoie le formulaire. Toutes les informations sont mises à jour le soir même dans l'une des trois bases de données régionales. Objectif, à terme : lui fournir en retour une proposition de formation personnalisée. « Néanmoins, nous incitons tous les salariés à utiliser dès à présent l'outil d'autoévaluation. Car cette démarche leur permet de mieux préparer le plan de développement individuel qu'ils ont à soumettre chaque année à leur manager », note Cécile de Gennes. Celle-ci doit s'assurer que l'ensemble des collaborateurs et des managers ont bien compris le fonctionnement et l'intérêt des outils de gestion de compétences, ce qui n'est pas une sinécure. « Le simple fait que le formulaire d'autoévaluation soit en langue anglaise apparaît à certains comme une véritable contrainte », poursuit-elle.

La base de données ainsi constituée ne sert pas uniquement à établir des plans de formation. Les responsables régionaux des activités l'utilisent aussi. « En prévision du lancement d'un nouveau business, ils peuvent se plonger dans la base de données pour vérifier si leurs collaborateurs (de 500 à 1 500 personnes) ont les compétences requises. Quitte à définir de nouvelles compétences nécessaires et à leur soumettre. Selon les réponses, des plans de formation peuvent alors être mis en place. » Autres utilisateurs de la base : les resources deployement managers (RDM), ou responsables de l'affectation des salariés. Car l'outil concourt à accroître la mobilité au sein du groupe. « On sait bien que, si on s'évalue en tant qu'expert dans un domaine, on risque de se retrouver catapulté le lendemain sur une mission à l'autre bout du monde », commente Stéphane, chef de projet Internet. Les représentants syndicaux craignent que les salariés ne fassent les frais d'une plus grande mobilité. « Entre un expert local mais coûteux et un autre venant d'un pays où la main-d'œuvre est moins onéreuse, il n'y aura pas beaucoup d'hésitation », commente Alain Gentils, secrétaire (CFE-CGC) du comité central d'entreprise.

Cécile de Gennes tempère ces craintes : « Cette base de données ne sert qu'à titre d'outil complémentaire, d'autant qu'il s'agit d'autoévaluations. Pour affecter les missions aux salariés ou constituer des équipes en partenariat avec les managers, les RDM s'appuient sur un fichier qui recense les CV des collaborateurs dont ils sont responsables. » Régulièrement, les salariés mettent à jour un curriculum vitae, validé par leur manager. Problème : comme le CV sert également de carte de visite auprès des clients, sa fiabilité reste sujette à caution. « Lorsqu'on n'a pas été très performant sur une mission, on évite de s'en vanter auprès de futurs clients », explique Valérie, une consultante. Une évidence qui n'a pas échappé à la DRH, où l'on affirme qu'il est capital que les RDM puissent s'échanger de vive voix des informations sur les CV qu'ils se transmettent. Et, en interne, les RDM travaillent en collaboration avec les managers, qui conservent sur papier les synthèses des entretiens annuels d'évaluation.

« De toute façon, on n'imagine pas tout dire sur un salarié dans une base de données. Le manager et le RDM sont mieux placés qu'un outil informatique pour analyser, ressentir les comportements et les désirs de leurs collaborateurs », insiste Cécile de Gennes. Du coup, aucun projet de base de données recensant en détail le profil des salariés n'est à l'ordre du jour.