« Les projets d'entreprise sont toujours ardus à mettre en place car ils impliquent un profond changement dans la manière de travailler. Et la nature humaine a tendance à résister à tout changement », déclare Jeroen Bent, vice-président de SAP France et Europe du Sud.

Pour le leader des progiciels de gestion, la réussite d'un tel projet passe par la motivation des équipes. « Il est impératif que les directions générales affectent des ressources en interne pour légitimer l'opération. Une personne qui maîtrise parfaitement les métiers de l'entreprise pourra prendre les bonnes décisions. En outre, dans la phase initiale, le directeur général doit expliquer l'ensemble des objectifs : recherche de compétitivité, modernisation de la direction des ressources humaines, évolution vers un système performant. » Il s'agit « d'annoncer clairement à chaque collaborateur ses missions avant et après le projet », souligne encore Jeroen Bent.

Le discours de SAP est bien rodé. Mais qu'en est-il sur le terrain ? Guy Wallerand, PDG de Cadra, une société qui vient de signer un accord de partenariat avec SAP pour préparer les clients au changement provoqué par l'ERP, en relève les écueils. « Les ERP intègrent des fonctions de best practice qui bouleversent l'organisation. Un service achat est par exemple très cloisonné. Entre le salarié qui achète, celui qui passe la commande, etc., on peut recenser une dizaine de fonctions. La mise en place d'un ERP revoit complètement le rôle de chacun des acteurs. Il ne subsiste plus qu'un seul métier. On aboutit rapidement à une guerre de prise de pouvoir, chacun ayant tendance à tirer la couverture à soi. » Pour comprendre cette résistance, poursuit Guy Wallerand, « il faut imaginer que les entreprises sont des silos et que chaque manager a la responsabilité du sien (vente, finance, marketing). »

« L'arrivée d'un ERP bouscule cette donne, poursuit-il. L'approche de l'entreprise devient plus transversale : il y a le client et le produit. Un concept qui n'est pas toujours compris par les managers. » Mais en dehors de l'incompréhension, reste encore à résoudre le problème de la capacité à travailler autrement. Pour Guy Wallerand, « les managers ont un souci majeur : savoir s'ils sont à la hauteur et s'ils peuvent vraiment dépasser leur périmètre de métier. Une problématique qui les oblige à collaborer avec les autres ». L'acceptation d'un tel changement passe par un processus élémentaire de communication, de formation et de soutien. « Lorsque les principaux acteurs du projet n'ont pas conscience qu'ils œuvrent ensemble pour un même objectif, la mise en place d'un ERP va droit à l'échec. L'informaticien, l'intégrateur (qui met en place le progiciel), doivent oublier que ce qui doit primer ce n'est pas la technique mais les hommes qui possèdent des objectifs et des timings différents », poursuit Guy Wallerand. Au-delà des grandes théories sur la nouvelle organisation, réussir l'intégration de progiciels de gestion reste avant tout une affaire de bon sens.