La confiance n’exclut pas le contrôle. Phrase souvent entendue dans la bouche de dirigeants pas toujours conscients de citer Lénine ! Je n’aime pas beaucoup cette phrase, qui sonne comme un oxymore. Elle donne d’une main ce qu’elle reprend de l’autre. Lorsque vous exercez des fonctions de dirigeant, si vous ne faites pas confiance à ceux qui savent, rien ne va plus. Votre responsabilité, c’est de donner le cap, de construire le cadre pour qu’ils puissent exercer leur responsabilité en autonomie, avec votre soutien.

Là où ça se corse, c’est que chacun n’accueille pas forcément l’autonomie que vous lui donnez avec le même enthousiasme. Il y a ceux qui, effectivement, y voient une marque de confiance, et ceux qui se sentent perdus face à l’angoisse de la feuille blanche. C’est d’autant plus vrai s’ils ont travaillé avant vous auprès d’un chef plus cadrant, qui les rassurait en vérifiant régulièrement leur travail. C’est pour eux une marque de reconnaissance que de leur donner des indications précises et de suivre de près ce qu’ils font. En définitive, la confiance n’est vraiment établie que lorsqu’elle est reçue comme un espace de liberté et de responsabilité, qui s’adapte à l’aptitude de chacun.

Oui, mais vous n’avez pas toujours un cercle de collaborateurs que vous connaissez personnellement. Quand l’équipe compte plusieurs milliers de personnes, comment la confiance peut-elle être donnée et reçue par chacun ? Comment les collaborateurs que vous n’avez jamais rencontrés peuvent-ils manifester leur besoin de cadrage ou de liberté ? Avec une équipe nombreuse, le dirigeant n’est perçu qu’à travers le filtre de tous ceux qui interprètent ses intentions. Avec une équipe nombreuse, les choses s’inversent. Ce n’est plus vous qui faites confiance. Ce sont vos collaborateurs qui décident si vous inspirez confiance. C’est lorsque les choses vont mal que la confiance vous est réellement accordée. En période de crise, les difficultés que vous rencontrez et la façon dont vous y faites face sont des moments de vérité. Les collaborateurs n’acceptent plus les chefs qui maquillent leurs lâchetés en éléments de langage. Le « fais ce que je dis mais pas ce que je fais » est devenu le moyen le plus sûr de détruire la confiance. Ces désalignements sont terribles, ils nourrissent le cynisme, autorisent la perversité et détruisent l’engagement. Sans exemplarité, pas de confiance. Sans confiance, pas de performance.

Et l’erreur dans tout cela ? Vient-elle rompre la confiance ? L’erreur est célébrée ces derniers temps. Elle est la condition de la créativité, on le sait. Sans droit à l’erreur, zéro prise de risque. Elle est parfois elle-même la déviance innovante, on lui doit les bêtises de Cambrai ou les post-it 3M dont on fait un usage grandissant. Les pilotes ou les conducteurs de train savent aussi que l’erreur peut être fatale. J’ai toujours été mal à l’aise à l’idée de la banaliser. En parlant en revanche des erreurs qu’on a commises, on en tire des enseignements et on entretient la confiance. Finalement, il y a dans la confiance un je-ne-sais-quoi de vulnérabilité indispensable, qui donne des aspérités et de la singularité à celui qui la donne pour de vrai. Et c’est en définitive cette vulnérabilité qui crée l’engagement des équipes. Parce qu’on travaille aussi pour son chef. Tous les baromètres de management en témoignent. La vulnérabilité est une force.