L’engagement, ça s’entretient. Pour les DRH, c’est même devenu un enjeu important d’une politique de ressources humaines. Plusieurs raisons expliquent cet engouement. Pour les observateurs, la première étape consiste à réaliser un état des lieux en invitant les salariés à exprimer leur ressenti. Quel est leur point de vue sur l’entreprise, sur l’ambiance et les conditions de travail, sur l’organisation du travail ? Ensuite, il s’agit d’analyser les résultats, d’en tirer des conclusions et de passer à l’action. « Interroger les salariés et ne rien faire ensuite est source de démotivation, explique Lionel Garreau, maître de conférence en stratégie d’entreprise qui enseigne à la chaire Intelligence économique et stratégie des organisations de l’université Paris-Dauphine. Les études d’engagement n’ont qu’un intérêt, devenir une base de travail. » Serge Perrot, professeur de management et gestion RH qui exerce également à Paris-Dauphine, donne quelques détails. « Partir d’une bonne connaissance de la réalité dans les équipes permet d’imaginer un plan d’action global ou de mettre en place des mesures locales. Par exemple, si la stratégie de l’entreprise n’est pas comprise par les collaborateurs, la direction a tout intérêt à soigner sa communication interne. À l’inverse, en cas de souci précis sur un site de production, par exemple un niveau de bruit trop important qui perturbe les salariés, il faut s’empresser d’investir pour régler le problème. »

L’environnement de travail est un facteur important d’engagement. À la hausse comme à la baisse. Un salarié dont l’outil informatique n’est pas adapté à sa tâche perd du temps et s’impatiente. Si le problème perdure, une bonne partie de son allant initial peut s’envoler. Le bruit dans les open spaces peut devenir gênant pour certains collaborateurs qui ont besoin de calme pour réfléchir. « Mettre plusieurs espaces de travail à la disposition des salariés, chacun d’entre eux étant adapté à différentes façons de travailler, peut être un levier fort pour améliorer le sentiment de bien-être au travail et faciliter les tâches de tous, avance Catherine Gall, directrice recherches et prospective de l’entreprise Steelcase, spécialisée dans l’aménagement de bureaux. L’accès à des lieux plus informels pour développer des relations différentes avec ses collègues peut aussi être stimulant. Il ne s’agit pas là d’engagement au sens d’intensité, mais cela influe sur l’adhésion au métier, l’envie de faire mieux ou de recommander son entreprise à un tiers. » « Modifier l’espace de travail d’un salarié, c’est lui montrer qu’on prend en compte ses attentes et son bien-être. Ça crée un regain d’engagement. Mais c’est davantage la considération qu’on lui porte que l’amélioration de l’espace lui-même qui compte, corrige Lionel Garreau. L’universitaire rappelle que cet effet a été démontré dès les années 1930 aux États-Unis. Il suffisait d’ajouter de la lumière dans les usines pour que les ouvriers réalisent un travail plus soigné. Ils se sentaient mieux pris en compte. »

De même, montrer au salarié que l’entreprise reconnaît son travail est source d’engagement. « Dire à un collaborateur qu’il a bien travaillé a souvent pour effet de le motiver », affirme Éric Matarasso, directeur associé de 4ventsgroup. Cette agence de communication RH, spécialiste de la marque employeur, a mené une enquête en 2016 sur ce qui motive les salariés. Il en ressort que la reconnaissance, alliée à une certaine bienveillance de la hiérarchie, est un levier fort d’engagement. « Mais l’outil premier à utiliser pour motiver et renforcer l’engagement des collaborateurs est l’intérêt du travail, ajoute le consultant. Varier les tâches ou les renouveler sera une réelle source de motivation, davantage que les augmentations salariales. »

Connaître le but de son action, bien comprendre sa place dans le processus de production ou de vente est également un des outils de base pour susciter l’engagement. « Dans les entreprises où il y a peu de communication interne sur le sens du travail et la stratégie prévue, le taux de non-engagement est multiplié par quatre, met en garde Éric Matarasso. Donner des informations génériques n’aide pas à comprendre le travail de ses collègues, alors qu’il est nécessaire pour tout le monde de savoir à quoi il sert, ce que fait son équipe et comment fonctionne l’écosystème. Si chacun reste dans son silo, l’entreprise ne peut pas avancer collectivement », détaille-t-il. L’Observatoire de l’engagement confirme ce besoin de communication. Mais pour Daniel Baroin, son président, il faut aussi penser à l’extérieur. « Les entreprises doivent faire rayonner leur marque, à travers du mécénat par exemple. Une entreprise qui s’intéresse à des causes humanitaires ou s’efforce de créer du lien social voit souvent ses salariés se remotiver dans le travail, défend-il en citant l’exemple de Danone et de son projet de microcrédit en partenariat avec Muhammad Yunus sur les continents africain et asiatique. Les salariés peuvent être fiers de leur entreprise, ça joue sur l’engagement. »

Les relations entre collaborateurs et managers pèsent également sur l’engagement. « Un manager qui demande juste des informations sur le chiffre d’affaires sans s’intéresser à l’activité elle-même, ne sera pas motivant, affirme Éric Matarasso, qui met en garde contre la culture du résultat et les primes qui l’accompagnent. Si le salarié fait son travail pour l’argent, il sera prêt à aller voir ailleurs pour répondre au plus offrant. » Lionel Garreau confirme : « Je conseille aux DRH d’identifier les îlots où l’engagement est moins bon, car ce sont des endroits où il y a certainement un problème managérial ou organisationnel. » De son côté, le cabinet Eurécia encourage les managers à développer leur écoute pour entretenir un état d’esprit positif. « Le manager doit être clair dans ses attentes, faire des retours sur les projets en cours, être factuel et juste, faire confiance, aligner ses demandes sur la stratégie de l’entreprise et aider le collaborateur à grandir. Le manager doit être un peu coach et moins directif », résume Pascal Grémiaux, fondateur d’Eurécia, qui propose aux managers des formations sur la gestion des conflits, des séances de coaching spécialisé pour faire évoluer leurs collaborateurs en s’attachant à être, eux-mêmes, à disposition des équipes pour simplifier leur quotidien.

Outre la qualité de son management, la proximité avec son équipe est un moyen permettant à un responsable hiérarchique de répondre aux attentes des salariés dans leur individualité. « Il existe une typologie de salariés engagés : l’opportuniste, l’hédoniste, le missionnaire, le professionnel, le prisonnier… », détaille Lionel Garreau. En fonction des individus, les facteurs d’engagement sont différents. Sauf à avoir des salariés identiques, une politique trop standardisée est vouée à l’échec. Alors qu’un manager ayant une bonne connaissance des membres de son équipe pourra trouver des réponses adaptées à chacun. « Les augmentations salariales ne fonctionnent pas avec tout le monde mais conviendront bien au salarié opportuniste », cite le chercheur à titre d’exemple. Certes, mais attention à ne pas remettre en question l’équité au sein de l’organisation. L’équilibre est difficile à trouver. Il résume à lui seul la complexité du rôle de manager.