Ce sont deux choses différentes. Pour les chercheurs Allen et Meyer, inspirateurs des méthodes de mesure de l’engagement, celui-ci caractérise la relation avec l’entreprise sous un rapport affectif « j’aime mon entreprise », normatif « cette entreprise fait beaucoup pour moi donc je me sens redevable » et calculé « j’ai besoin d’un boulot ». L’engagement est aussi fonction du travail, du manager, de l’équipe, des clients. Les mesures d’engagement ajoutent enfin à cette définition la notion d’effort et l’intention de rester dans l’entreprise.

L’important, c’est qu’elles soient « benchmarkées » pour permettre des comparaisons par pays, secteur, type d’entreprise, et par un suivi de l’évolution dans le temps. Comparer des scores globaux entre tel ou tel pays ne veut rien dire car le rapport au travail dépend de la culture nationale.

Les mesures d’engagement reposent sur la croyance qu’un salarié engagé engendre un client satisfait et de meilleurs résultats. Personnellement, j’y crois. Les liens entre politiques RH et réussite des entreprises sont un sujet de recherche depuis les années 1950. Déterminer des corrélations précises est difficile car les indicateurs de performance dépendent de plusieurs facteurs, mais les mêmes caractéristiques sont présentes dans les entreprises qui réussissent : degré d’autonomie, sentiment de compétences, entente avec les collègues, sens de l’activité, relation au manager, fonctionnement de l’entreprise.

Non, c’est un ensemble d’ingrédients auxquels les salariés sont plus ou moins sensibles. Les gens s’engagent peu pour une entreprise, mais plutôt pour un travail, un objectif, des gens. Une hôtesse de l’air peut se sentir engagée vis-à-vis des passagers. Mais pas pour la compagnie qui l’emploie.