Le thème de la confiance a fait, depuis peu, un retour en force dans la littérature managériale. On peut le comprendre: manager par la confiance est une alternative possible au management coercitif aujourd’hui dominant et dont les entreprises se rendent compte qu’il les a conduites dans une impasse dont il est bien difficile de sortir. L’obsession procédurière et bureaucratique que constitue la production sans contrôle ni limites de process, indicateurs de performances et systèmes de reporting a envoyé, aux salariés en général et aux cadres en particulier, un tel message de non-confiance que l’effet produit a été l’inverse de celui recherché. Non seulement ces pratiques ont conduit à des pertes de contrôle de l’activité des uns et des autres, toujours capables de jouer avec les injonctions contradictoires induites par les pratiques coercitives, mais elles ont accéléré les phénomènes de désinvestissement du travail qui avaient été à leur origine.

Restait donc à chercher des alternatives et, au milieu d’une littérature abondante générée par la nécessité de faire autrement, la confiance s’est imposée avec enthousiasme comme l’une d’entre elles. Construire des relations de confiance au travail est sans doute plus complexe qu’il n’y paraît au premier abord. On sait en effet que la base de cette confiance réside dans la prévisibilité des comportements. Ce n’est pas une surprise: comment se fier à quelqu’un d’imprévisible, versatile et changeant? Celui qui veut capter la confiance des autres doit donc accepter de réduire l’incertitude de son comportement, ce que les philosophes appellent l’éthique. En ce sens, un comportement éthique, donc honnête, nécessite beaucoup de rigueur et de constance. S’il s’agit de créer de la confiance au sein d’un groupe, cela peut s’obtenir avec la définition par les acteurs impliqués de « règles du jeu », explicites ou non, mais en tous les cas connues de tous et accompagnées de sanctions (généralement l’exclusion du groupe) en cas de trahison de ces règles.

Dans le cas de la relation entre un manager et son équipe va se poser une question plus difficile nécessitant de la part du manager un arbitrage entre deux besoins. Nous savons en effet depuis longtemps qu’une source majeure du pouvoir dans les organisations réside dans l’incertitude des comportements et dans le jeu avec cette incertitude. On comprend tout de suite la contradiction entre ce constat et ce qui vient d’être dit sur les conditions de la confiance. Cette contradiction peut être considérée comme le « dilemme du manager ». Soit il accepte la « condition de prévisibilité » pour capter la confiance de ceux dont il est chargé et ce faisant il renonce à une des sources de son pouvoir; soit il préserve son incertitude ou le niveau d’incertitude qu’il lui paraît nécessaire de préserver et il aura du mal à nouer avec son équipe les relations confiantes, qu’il peut par ailleurs souhaiter. L’arbitrage n’est pas facile et nécessite sans doute de l’apprentissage, mais surtout de « l’intuition » au sens donné à ce mot par Herbert Simon: « Une expérience suffisante pour trouver la moins mauvaise solution sans en passer par de trop savants calculs risquant de rendre les options plus compliquées encore qu’elles ne le sont naturellement. »