Tout cela est le résultat d’efforts faits au quotidien et d’une volonté de développer une entreprise sur un mode plus collectif et plus performant. C’est un choix, décliné dans un statut, celui de société coopérative. Ça n’est pas le même univers qu’ailleurs mais on n’est pas dans un monde à part non plus ! Comme toute société, on doit être rentable.
Bien sûr ! Tout le monde essaie de trouver un modèle qui mette l’économie au service de l’homme et pas l’inverse. On existe depuis cinquante ans. Donc oui, être humain et rentable, c’est possible ! Nous sommes différenciant sur trois axes : la gouvernance, le modèle social, le partage de la valeur. Être sociétaire implique une seconde vie dans l’entreprise. Qu’ils soient slovaques, belges…, les salariés ont envie de s’impliquer dans un projet collectif. En 2015, nous avons élargi le périmètre de la Scop. Nous comptons déployer nos pratiques à nos autres structures françaises et étrangères. Là où la législation ne reconnaît pas le statut de Scop, rien n’empêche de décliner des engagements similaires.
Cela passe par des efforts managériaux, de communication interne, de transparence… Le but est de partager l’information et la compréhension de la stratégie. C’est un pari qui vaut le coup d’être fait quand on a confiance dans l’humain. La confiance est un facteur clé de la réussite d’une entreprise, surtout dans une Scop où les salariés sont eux-mêmes décideurs.
Dès lors qu’elle contribue à notre stratégie, oui. Depuis 2014, nous y avons consacré 10 à 15 millions d’euros par an. En 2017, nous n’allons pas chercher d’autres ouvertures de pays mais nous restons attentifs aux opportunités. Afrique, Asie… Dynamiques, ces continents supposent des investissements qui devront être évoqués avec nos instances pour rééclairer notre projet stratégique 2023.
Nos offres subissent une forte transformation avec la poussée du digital. Le groupe change d’échelle à la fois géographique et en termes d’activités. Notre dimension internationale s’est affirmée et accélérée. L’ex-Groupe Chèque Déjeuner était connu pour ses titres-restaurants. L’enjeu actuel est aussi de développer les autres marchés sur lesquels on possède un savoir-faire : l’incentive (opérations de fidélisation-stimulation) en attaquant des pays où il est compliqué de vendre des titres-restaurants. Et le corporate (frais professionnels) en proposant à nos clients une offre globale allant des moyens de paiement à la gestion des frais professionnels.
Plus on veut les faire adhérer au projet de l’entreprise, plus il faut s’enrichir du bon sens de ce que chacun peut apporter. Notre conseil d’administration se compose de salariés de différents services, de représentants syndicaux et de membres du comité d’entreprise. Chacun met l’accent sur un sujet, apporte sa vision. C’est une richesse source de performance. Dans une période troublée comme la nôtre, les constats d’échec sont nombreux (politique, économique). C’est un moment propice pour interpeller d’autres expériences, promouvoir des alternatives. Nous avons besoin d’imaginer une entreprise différente.
Cette limite est une façon de refuser les excès. Il faut rémunérer les compétences et le niveau de responsabilité mais également favoriser la récompense collective. Les rémunérations sont transparentes et la grille de classification évite l’arbitraire. Mais si on paie les compétences, on doit aussi sanctionner l’échec. Que des salariés perdent leur emploi pour des choix hasardeux faits par un P-DG qui quitte l’entreprise avec une retraite chapeau et de fortes sommes, ça n’est pas normal. Il faut savoir rester digne.
51 ans.
1988
Entre chez Chèque Déjeuner comme commerciale de terrain.
1997
Directrice commerciale et marketing France.
2008
Directrice des activités d’émission de titres.
2014
Élue P-DG.
