Si les entreprises gèrent bien le départ de leurs collaborateurs d’un point de vue administratif, financier et logistique, elles ont plus de mal à travailler leur retour. Ainsi, elles ne parviennent pas toujours à valoriser les compétences acquises lors de cette étape de carrière. Elles ignorent aussi les difficultés personnelles de leurs salariés qui, après plusieurs années à l’étranger, vivent souvent un contre-choc culturel en rentrant en France. Enfin, les raisons d’un retour chaotique peuvent se trouver dans une mauvaise gestion du départ avec un processus de sélection trop peu formalisé.
Non. Sauf cas particulier, établir un plan trop précis en prévoyant par exemple le poste qui sera proposé au retour peut être contre-productif. Parce que le poste peut avoir disparu, parce que le salarié lui-même peut avoir changé de fonction durant son expatriation ou avoir de nouvelles ambitions.
L’un des enjeux est de mettre en place un suivi du salarié avec des points réguliers tout au long de son expatriation et, la dernière année, se concentrer sur sa réaffectation. Lors de ces rendez-vous, plutôt que de regarder les postes disponibles, les responsables RH et les managers devraient surtout interroger les compétences acquises pour identifier les opportunités les plus intéressantes.
Les entreprises ne peuvent pas mettre en place une gestion des expatriés au cas par cas. Pour compenser les différences, elles doivent assurer un suivi de l’ensemble des populations concernées. Le risque d’être « oublié » est plus important pour un cadre intermédiaire que pour un cadre dirigeant. La mise en place d’un système de parrainage pour l’ensemble des salariés ou encore leur intégration dans les people review sont des pistes de travail.
« Le poste occupé au retour d’une expatriation traditionnelle : étude de la construction d’un moment particulier de la carrière ». Soutenance le 30 novembre 2016.
