Je devais d’abord terminer la fusion en instaurant ou renforçant des transversalités et des synergies entre services issus de Coteba et Sogreah, les deux entreprises fusionnées à part égale en 2010 pour créer Artelia. Il s’agissait aussi de finaliser la création d’un nouveau statut social pour l’ensemble des collaborateurs. Ce statut est le socle de la culture Artelia. Depuis la fusion officielle, nous avons signé quelque 70 accords sociaux ; les derniers, en juillet, concernaient le management de la diversité et la participation. Par ailleurs, je devais défendre nos positions commerciales en France où nous réalisons les deux tiers de notre chiffre d’affaires, tout en développant le groupe à l’international.

Nos quatre secteurs opérationnels, bâtiment & industrie, eau & environnement, ville & transport ou Artelia international, participent à l’aménagement des villes et des territoires. Tous les collaborateurs des deux entreprises partageaient cette passion et leurs activités étaient très complémentaires. Nous avons eu peu de réorganisations opérationnelles à effectuer. Mais, en toute logique, la création d’une culture d’entreprise propre à Artelia prend du temps.

Nous sommes en croissance et les écoles ne forment pas assez d’ingénieurs dans nos spécialités. Or toutes les entreprises du secteur se disputent les profils de responsables de projet. Notre dispositif de rémunération différée – participation et intéressement avec abondement – permettant de distribuer 27 % de la valeur ajoutée chaque année ne suffit pas. C’est pourquoi nous travaillons sur la responsabilisation et le bien-être dans l’entreprise.

Il varie selon les secteurs. Il atteint 14 % dans le secteur bâtiment & industrie certaines années, mais nous sommes victimes de la chasse que mènent les collectivités locales et les entreprises du bâtiment. Elles ont besoin de recruter les compétences qui leur font défaut et Artelia est considéré comme une bonne école. C’est une grande fierté pour nous.

C’est possible, mais j’en doute. Le problème est lié à nos métiers de prestation intellectuelle. Nos concurrents connaissent les mêmes enjeux face au stress liés aux échéances de remise d’offres et de rendu des projets. Alors qu’il faut préserver des marges assez faibles sur les petits contrats. D’ailleurs, les salariés qui nous quittent ne partent jamais à la concurrence.

Je n’en fais pas un leitmotiv. Cette ambition ne doit pas se traduire par une pression accrue sur les équipes. Elle passe par l’utilisation de logiciels qui permettent de gagner du temps et par la mutualisation de nos frais généraux. C’est pourquoi nous nous positionnons sur des projets importants nécessitant plus de technicité et autorisant une meilleure marge. Avoir moins de contrats mais de taille plus importante réduira l’intensité des efforts commerciaux pesant sur la qualité de vie au travail des managers.

Responsabiliser les acteurs de terrain est une excellente chose. Chez Artelia, nous avons un dialogue social interne très riche visant à assurer le bien-être de nos salariés tout en respectant les impératifs des marchés qui sont les nôtres. Cette loi ne devrait pas changer grand-chose pour nous. D’ailleurs, le dialogue intense en entreprise n’exclut pas les discussions au niveau de la branche. Nous sommes très impliqués dans le dialogue social de la branche Syntec, puisque Olivier Sertour, l’un des DG adjoints d’Artelia, préside la commission sociale de Syntec Ingénierie depuis juillet 2014.

DG du groupe Artelia.

1994

Direction d’une filiale du groupe Lyonnaise des eaux.

2000

Directeur de United Water (États-Unis).

2004

DG d’Altiservice.

2008

P-DG de Safege.