En tant qu’opérateur public, nous devons agréger les compétences issues de nos différents métiers. Cela nous pousse à les moderniser et, surtout, à créer une dynamique fédératrice. Je crois aujourd’hui qu’il y a une adhésion du personnel à cette transformation. Prenons l’exemple du développement de l’investissement territorial. Cette mission concerne l’activité de prêts et d’investissements, bien sûr, mais aussi celle de gestionnaire de fonds. Elle implique également les directions régionales, plus généralistes, qui doivent être agiles en intervenant tant en financement qu’en ingénierie.

Absolument pas. Notre premier métier, en pleine évolution, c’est la gestion sociale. La CDC s’occupe de la retraite d’un Français sur cinq. Mais cela ne nous empêche en rien d’évoluer. Nous avons mis en place une gestion moderne, avec un service de relation clients efficace et des outils numériques innovants, via les smartphones par exemple. Grâce à cette expertise, nous avons été choisis pour être l’opérateur du compte personnel de formation, le CPF. Et, demain, de celui du compte personnel d’activité, le CPA, prévu dans le projet de loi El Khomri.

L’organisation de la maison doit effectivement suivre les évolutions. Depuis mon arrivée, ma priorité a été de traiter deux chantiers : l’informatique et les ressources humaines. Car ces fonctions support étaient délaissées. Nous avons créé une direction des systèmes d’information qui regroupe aujourd’hui les maîtrises d’ouvrage de tous les métiers. C’est une réforme difficile car les collaborateurs ont peur de perdre le lien avec lesdits métiers. Pour les ressources humaines, j’ai choisi de privilégier une méthode donnant toute sa place au dialogue social – c’est le substrat de ma démarche – et au participatif. Certes, cela prend du temps au démarrage. Mais cela permet d’aller plus vite ensuite. Je considère que la gestion des ressources humaines est essentielle. Et je crois que, quand un directeur général s’y intéresse, cela booste les équipes.

Nous avons engagé, dès 2014, une démarche innovante à la Caisse des dépôts. Sur le thème majeur de la transition énergétique et écologique, par exemple, nous avons mis en place des groupes de travail pilotés par des binômes constitués d’un cadre d’une filiale et d’un autre issu de l’établissement public, tous positionnés hors hiérarchie. Histoire de réfléchir autrement. Cette démarche n’a pas été facile à faire accepter aux cadres dirigeants. Mais j’ai fait le pari que la dynamique infuse par le bas. Une conférence de restitution a permis de dégager des thèmes liés à nos métiers : qu’est-ce que la finance verte ? Comment la prendre en compte dans nos activités ? Ces actions ont notamment débouché sur l’organisation du Climate Finance Day, en mai 2015, qui a attiré des financiers du monde entier. Et sur la création d’une plate-forme numérique sur laquelle chaque direction présente ses engagements en matière d’empreinte carbone. Le tout s’est inséré dans le calendrier de la COP 21. Cela crée une forte dynamique au sein des équipes.

Nous sommes dans une démarche globale de modernisation, qui oblige à être vertueux. Nous avons donc aligné les rémunérations maximales des dirigeants des filiales sur celles des entreprises publiques, c’est-à-dire 450 000 euros par an. Et nous publions le montant de leurs émoluments dans les rapports RSE et financiers. Je peux vous affirmer que ça n’a pas été simple à imposer ! En outre, comme nombre de cadres dirigeants sont des hauts fonctionnaires et repartent dans leur corps d’origine après leur mission, j’ai également interdit qu’ils reçoivent à cette occasion des indemnités de départ.

65 ans.

2003

Préfet de Corse.

2011

Directeur de cabinet du président du Sénat.

2012

Secrétaire général de la présidence de la République.

2014

DG de la Caisse des dépôts.