Savoir faire seul n’est pas ce qui compte le plus. À une époque où le client attend un produit parfait, délivré rapidement, ce sont les interactions au sein d’une même équipe qui s’avèrent fondamentales. Coopération, solidarité, synchronisation et même empathie entre collègues permettent de rendre la production plus fluide. Le groupe Orange l’a bien compris. Programme manager chez Orange Campus, Thierry Denys organise les formations destinées à modifier la culture managériale maison pour la rendre plus agile. « 80 % des produits que nous vendons aujourd’hui n’existaient pas il y a dix ans, confie-t-il. Il est important de mieux se coordonner pour répondre plus vite aux sollicitations du marché. » Plus de 3 000 managers ont déjà bénéficié de sessions de formation, avec exercices et cas pratiques. Des consultants extérieurs assurent également un coaching, individuel ou collectif. Les collaborateurs aussi peuvent suivre des programmes spécifiques, en fonction de leur métier. Et ce n’est qu’un début. La direction générale du groupe a mis cette évolution managériale au cœur de son nouveau plan stratégique, baptisé Essentiel 2020.

Développée par Jérôme Barrand, professeur à Grenoble École de management, l’agilité managériale a été introduite il y a deux ans chez Orange. Ce nouveau mode de gestion des troupes fonctionne particulièrement bien dans les services informatiques. « Notre organisation est fondée sur le partage, la cohérence d’équipe, la solidarité et l’autonomie. J’utilise un outil de partage de l’information auquel ont accès tous mes collaborateurs », détaille Bruno Terrien, responsable de développement à Lannion (Côtes-d’Armor), à la tête d’un département de 80 programmeurs. Dans certaines équipes, il n’y a plus de manager. Chacun s’est vu confier une responsabilité et assiste aux réunions qui le concernent. Puis il retransmet au groupe.

Pas de recette miracle pour mettre en place ce management agile. « Il faut donner le droit à la parole, à la critique constructive et accepter de possibles échecs. Mais avant tout, il faut inciter les collaborateurs à prendre des initiatives », précise Bruno Terrien. Les décisions se font en concertation. Pas simple pour certains managers de proximité, mais « le collectif doit les aider à trouver leur rôle ». Une révolution culturelle ?