Sous cette appellation commune, on trouve des formes d’organisations très différentes. Certaines universités d’entreprise ont des locaux, d’autres non. Certaines, qui se présentent comme des académies, des campus ou des instituts, sont ouvertes à la quasi-totalité des salariés, comme chez Veolia. D’autres demeurent des clubs fermés, réservés aux cadres dirigeants. C’est d’ailleurs souvent le cas lors de la création de la structure. Aujourd’hui, on comptabilise environ 200 universités d’entreprise en France. La tendance nouvelle, c’est qu’elles ne sont plus exclusivement l’apanage des grandes multinationales. On en voit aussi apparaître au sein de sociétés de taille plus modeste, de 5 000 à 10 000 salariés.

L’idée originelle est de faire bénéficier les cadres et les managers de formations de haut niveau, en partenariat avec des écoles de commerce prestigieuses. Il s’agit de capitaliser et de transmettre un savoir au sein de l’entreprise, et de l’enrichir grâce à des intervenants reconnus. C’est aussi une manière de fidéliser les collaborateurs. Et de cultiver la marque employeur en légitimant les valeurs de l’entreprise autour de modules de formation.

Ces structures sont souvent portées, lors de leur création, par le dirigeant ou le comité directeur. Elles restent donc en marge de la politique RH proprement dite. Leurs budgets sont, dès lors, déconnectés du plan de formation, contrairement à ceux des centres de formation interne. Pourtant, les universités d’entreprise portent de vraies promesses d’évolution de carrière, même implicites, pour ceux qui y participent. Si cette promesse n’est pas tenue, on crée de la désillusion et, surtout, du désengagement. Car le collaborateur en conclut que, même formé, on ne le trouve pas suffisamment performant pour évoluer. Les entreprises doivent donc mesurer les risques : former un vivier est une chose, donner des perspectives et les assumer en est une autre, essentielle.

Elles doivent aller vers plus d’universalisme. C’est-à-dire intégrer l’ensemble des métiers et des savoirs. Mais cela réclame de gros investissements et doit se faire en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et ses valeurs. C’est une démarche longue et réfléchie. Elles peuvent aussi devenir des centres de profit autonomes, par exemple sous forme de filiales, pour vendre leurs savoir-faire à l’extérieur du groupe. C’est ce qu’avait fait Accor avec son Académie du service.