Depuis l’incendie du pont Mathilde en octobre 2012, les salariés rouennais ont découvert les embouteillages monstres. Et leur corollaire, le stress – 80 000 véhicules y circulaient quotidiennement. Les travaux viennent tout juste de débuter pour s’achever normalement l’été prochain. « Cela pèse sur nos entreprises et leur climat social, note Christian Hérail, le président de la CCI. Certains salariés ont près d’une heure de transport en plus par jour. » Face à la situation, les employeurs se sont adaptés. Certains, comme Ferrero, s’appuient sur leur politique RH pour absorber ces difficultés inhabituelles. D’autres adaptent le temps de travail. Revue de détail des dossiers RH de trois entreprises qui comptent dans le paysage rouennais.

Implanté à Mont-Saint-Aignan et Villers-Écalles depuis cinquante ans, le créateur de Nutella, 1 200 salariés, soigne son image d’employeur responsable. Au siège, un espace dédié aux enfants des salariés est intégré au bâtiment, agrandi il y a trois ans. Les 4-12 ans y passent les mercredis et les petites vacances et, pour l’occasion, partagent leurs repas avec leurs parents. Une politique family friendly qui concerne aussi les jeunes parents du siège où la moyenne d’âge est de 35 ans. Ceux-ci peuvent déposer leurs bambins dans une crèche interentreprises à proximité.

Engagée dans une démarche de RSE depuis 2009, l’entreprise agroalimentaire a également décidé de s’attaquer à la question de la diversité des profils lors de ses embauches. L’an dernier, elle a testé une nouvelle forme de recrutement : l’assessment center. « Nous avons commencé par les promoteurs des ventes car, traditionnellement, nous avions plutôt recours à la cooptation. Au fil des ans, on fonctionnait finalement en vase clos », explique Henri Godenne, responsable des ressources humaines. En octobre 2012, 31 vendeurs ont ainsi été recrutés après une journée de mise en situation. « Nous ne connaissions pas 24 des 31 personnes présentes. Neuf étaient des femmes dans un métier très masculin. Surtout, cinq vendeurs venaient de secteurs d’activité complètement différents comme l’hôtellerie », raconte Henri Godenne. La greffe semble prendre, car seules trois personnes sont parties depuis. Pour poursuivre la démarche et la systématiser, l’entreprise a formé ses managers de la supply chain et de la direction commerciale et marketing. « Nous avons également sensibilisé les représentants du personnel à la diversité. L’idée, c’est que toute l’entreprise se centre sur les compétences et n’ait plus le réflexe de ne regarder que le CV. » Ferrero compte maintenant étendre ce principe aux métiers de préparateur de commandes et de prise de commandes.

Daniel Havis, P-DG du Groupe Matmut, est un homme soucieux de la santé et du bien-être au travail de ses 5 500 salariés. En plus de l’extension du siège social où les 1 500 salariés disposent désormais d’une conciergerie (pressing, achats…) pour leur faciliter le quotidien, il est également attentif à les garder curieux ! « La mobilité intellectuelle est aussi importante que le jogging pour rester en forme, s’amuse-t-il. Nos métiers sont très techniques. Si on veut apporter un niveau de réponse de grande qualité, on doit investir en formation. » Ce que le groupe a fait abondamment ces dernières années, y consacrant plus de 5 % de la masse salariale.

Surtout, la Matmut vient de se doter d’une université interne, ouverte pour le moment à ses cadres. « En termes de cohésion sociale, c’est un outil important. Et, ces derniers temps, la cohésion interne est une question majeure pour les entreprises. L’université permet à nos équipes de se découvrir, c’est un outil intergénérationnel et transmétiers. » L’entreprise travaille au brassage des populations issues des agences et du siège. « C’est de la responsabilité de la direction générale de provoquer ces mouvements. Lorsque je suis arrivé dans ce groupe, si vous étiez affecté au service des sinistres, vous restiez dans ce service », se souvient le P-DG. Des mouvements d’autant plus importants que les Matmutiens font généralement leur carrière dans le groupe. À l’image de Daniel Havis, trente-trois ans de maison, et de la majorité des membres de la direction. Avant d’embaucher à l’extérieur de nouvelles compétences, le patron préfère toujours regarder au sein de ses équipes pour les faire progresser. « Je ne suis pas un adepte des consultants externes. Un peu d’effort de réflexion interne nous permet de trouver des solutions efficaces. »

Moins connu que Ferrero et la Matmut, le groupe coopératif Astera n’en est pas moins un employeur qui compte à Rouen. Ce répartiteur de médicaments a été créé en 1919 par des pharmaciens indépendants. Aujourd’hui, la structure regroupe 6 500 pharmaciens sociétaires et compte en France 3 500 salariés, dont plus de 500 autour de Rouen, pour un chiffre d’affaires de 4,6 milliards d’euros. L’entreprise détient 32 agences en France, de Maubeuge à Perpignan. « Notre métier de répartiteur représente 80 % de l’activité. Sur ce marché du médicament réglementé et en décroissance, nous avons développé d’autres activités, autour du maintien à domicile, de l’informatique de gestion, de la formation et du marketing. Toujours au service des pharmaciens », explique Philippe Beaugendre, le DRH.

Le secteur, très réglementé, est aussi en pleine évolution. Si l’industrialisation des process s’est réalisée dans le courant des années 1990, les contraintes réglementaires et les nouvelles technologies ne cessent de bouleverser les métiers du groupe très proches de ceux de la logistique et de la livraison. « Dans nos agences, nous avons besoin de livreurs, de préparateurs de commandes mais aussi de spécialistes des approvisionnements, de gestionnaires de stock, de techniciens de maintenance, décrit le DRH. Par ailleurs, nous devons être capables d’assurer la traçabilité des médicaments. » Pour répondre à ces exigences, Astera compte sur la stabilité de ses effectifs. Il joue sur l’évolution de ses salariés en interne et leur formation pour les fidéliser. « Ce qui prime, c’est la connaissance du métier, l’urgence qui y est liée et le haut niveau de qualité que nous devons apporter aux pharmaciens et à leurs clients. La promotion interne est un élément important de notre politique RH », explique le DRH du groupe, qui fut lui-même directeur d’agence à ses débuts. L’entreprise est aussi en pointe sur les questions d’égalité entre hommes et femmes. « Depuis longtemps nous nous attachons à respecter l’égalité de salaire entre hommes et femmes. Et la parité est parfaite au niveau de la direction du groupe. »

L’autre gage de stabilité, c’est le dialogue social. « Nous avons détaché l’ensemble des délégués syndicaux centraux depuis trois ans pour leur permettre d’animer le dialogue social et d’être bien formés. » Un sujet d’autant plus important que le groupe vient de créer un CHSCT central chargé d’aborder des sujets comme la pénibilité et la santé au travail.

A.-C. G.

A Rouen, le réseautage n’est pas un sport que les DRH pratiquent avec assiduité. L’ANDRH locale existe sur le papier. Mais en dehors d’un site Internet « en construction » et d’un président, le DRH de Rouen Business School, très pris par la récente fusion de son école avec sa consœur rémoise. Seul club à vraiment fonctionner, celui de la chambre de commerce et d’industrie. « Une grosse cinquantaine d’entreprises y viennent », indique Christian Hérail, le président de la CCI. Il a été créé pour les PME de 10 à 100 personnes. « Ces PME n’ont pas les moyens d’avoir un service RH. Or elles sont confrontées aux mêmes problématiques que les plus grandes : le recrutement, la formation, l’évolution de leurs salariés, une réglementation toujours en mouvement. Notre rôle est de mettre les entreprises en réseau et de les accompagner dans leur développement. » La CCI a également créé une école des managers. Objectif : former des cadres à la reprise d’entreprise. En Haute-Normandie, près de 7 000 chefs d’entreprise ont entre 55 et 70 ans. Chaque année cette école forme de 10 à 12 personnes. Plus que les DRH, les patrons des entreprises rouennaises pratiquent le réseautage au sein de commissions mises en place par la Crea ou de filières métier comme Normandie AeroEspace (NAE). « L’emploi et la formation constituent un de nos axes de travail, explique son président, Philippe Eudeline, cadre chez Thales Air Systems. Nos 90 membres ont du mal à recruter. La population est vieillissante. Dans les cinq ans, nous allons perdre 30 à 40 % de nos effectifs. » NAE a identifié les métiers en souffrance. « Nous avons réussi à monter avec l’université et les écoles d’ingénieurs un master en mécatronique en moins d’un an ; 24 jeunes y sont formés et n’ont aucun souci pour trouver un emploi. » Philippe Eudeline est plus inquiet pour les mécaniciens. « Les jeunes ne veulent pas venir dans nos industries. Souvent par méconnaissance. » Accueil des enseignants de collège, visites de sites, NAE fait feu de tout bois pour les attirer.

A.-C. G.

Le président de l’ANDRH locale est accaparé par la fusiondes écoles de commerce rouennaise et rémoise.