Mon premier est français, mon second allemand, et mon tout forme un grand groupe européen. L'une des réponses possibles à cette devinette s'appelle Aventis, fruit de la fusion entre le français Rhône-Poulenc et l'allemand Hoechst. Un mariage exemplaire assis sur le régime de la communauté. Le numéro un de ce nouveau géant fort de 90 000 salariés (dont 24 000 en France et 13 000 en Allemagne), Jürgen Dormann, est l'ancien patron de Hoechst ; le vice-président est l'ancien P-DG de Rhône-Poulenc, Jean-René Fourtou. Le siège d'Aventis, société de droit français, est basé à Schiltigheim, dans la banlieue de Strasbourg. Un QG devant lequel sont garées autant de Safrane que de Mercedes ! Entre l'assureur français AGF et le leader allemand Allianz, c'est plutôt le régime de la séparation de biens. Absorbées au printemps 1998 par leur actionnaire majoritaire allemand, les AGF ont gardé leur raison sociale, leur siège parisien, leurs Peugeot de fonction grises et bleu marine. Et leur président, Antoine Jeancourt-Galignani, qui mène sa barque avec une relative indépendance à l'égard du grand patron munichois, Henning Schulte-Noelle. Si fusion il y a eu, elle est surtout franco-française, entre les équipes des AGF, d'Athena et d'Alliaz France. Au total, 18 000 personnes dans l'Hexagone.

Ces deux grandes unions ont le même objectif : accéder à une taille critique sur le plan mondial tout en réalisant des économies d'échelle. Mais sans licenciements secs. Rien à voir avec les rapprochements sanglants qui ont défrayé la chronique par leur brutalité dans le monde des affaires anglo-saxon, notamment dans le secteur pétrolier. Les deux fusions entraîneront des suppressions de postes – 10 000 ont déjà été annoncées chez Aventis – mais pas de charrettes. Dans les premiers mois, les directions des deux groupes ont eu le même souci : jouer la transparence et faire circuler l'information. « Il faut aller le plus vite possible, car les fusions créent des pertes de repères pour les salariés », explique Monique Chezalviel, DRH des AGF. Chez l'assureur, un groupement de dialogue social a été immédiatement mis sur pied avant d'être supplanté, en mai 1999, par une unité économique et sociale (UES). « Une bataille gagnée par les syndicats », souligne Patrick Salmon, secrétaire du comité central d'entreprise et délégué CFDT, organisation majoritaire aux AGF avec 58 % des voix. Cette UES unique respecte la « culture AGF », fondée sur une direction centralisée, limitant le risque d'avoir des entités autonomes, facilement cessibles, avec leurs propres règles de fonctionnement et plusieurs comités d'entreprise, comme c'était le cas chez Allianz France.

Pas d'UES, en revanche, chez Aventis. L'information des partenaires sociaux a transité par d'autres canaux, conformément aux traditions en vigueur chez Rhône-Poulenc. Dès le début de 1999, avant même que la fusion entre le chimiste français et Hoechst soit effective, des réunions informelles ont été organisées, prolongées par des groupes de travail associant les représentants des syndicats et les responsables du personnel, chargés de plancher sur des sujets transversaux : l'harmonisation de la protection sociale, les outils et les méthodes pour gérer les suppressions de postes ou encore la représentation des salariés. Au cours du second semestre 1999, direction et syndicalistes français et allemands ont défini les bases d'un comité de groupe européen, qui a vu le jour en avril 2000. Il est chargé de discuter deux fois par an « les orientations du groupe au plan européen » et de promouvoir « l'information, le dialogue social et l'échange de vues sur les questions ou orientations économiques, financières et sociales au plan européen », selon les propres termes du communiqué d'Aventis. Il a tenu sa première réunion début juillet.

Quant au comité de groupe d'Allianz, il s'est réuni à Munich fin juillet. Mais, de l'avis même de ses participants, il s'agit surtout d'un lieu de rencontre, voire d'une chambre d'enregistrement, sans grand pouvoir. Les Français d'AGF y sont d'ailleurs archiminoritaires.

Paradoxalement, ce n'est pas le couple à dominante allemande, à savoir AGF-Allianz, qui a copié le modèle rhénan de cogestion, mais Aventis, dont le conseil de surveillance comprend quatre représentants des salariés, deux Allemands et deux Français, qui ont les mêmes devoirs et les mêmes droits que les autres membres. Certes, on est encore loin de la parité respectée dans les entreprises d'outre-Rhin, mais le schéma préfigure ce que pourrait être la future société européenne (voir encadré page suivante). D'ailleurs, les syndicats français et allemand de la chimie, en particulier la CFE-CFDT et la puissante IG-BCE (1 million d'adhérents), ont décidé de faire d'Aventis le fer de lance d'une « culture managériale et sociale nouvelle ». 40 000 tracts bilingues ont été distribués de part et d'autre du Rhin, coups de fil et fax se sont multipliés. « Le travail fait pour Aventis servira de modèle pour les prochaines fusions », affirme Reinhard Reibsch, l'un des responsables de l'IG-BCE, qui a repris des cours de français pour l'occasion. Une telle coopération syndicale n'a pas eu lieu chez AGF-Allianz. Porte-parole du syndicat Handel, Banken, Versicherung (HBV), la branche commerce, banque, assurance du DGB, Helmut Ahrens avoue que rien n'a changé depuis la fusion. Les contacts avec les homologues français sont quasi inexistants. « Nous ne savons pas grand-chose des AGF, sinon que l'entreprise est très rentable, mais présente des coûts élevés. Il faudra sans doute qu'elle s'aligne sur les standards d'Allianz. »

Pour la définition des nouvelles organisations du travail, avantage encore à Aventis, qui a entamé très en amont des réunions avec ses cadres. Mais il faut bien reconnaître que les deux groupes ont joué le jeu de la concertation en mettant sur pied groupes de travail et séminaires pour réfléchir sur leur nouvelle identité. Une étape qui s'est accompagnée d'un changement de logo, avec la même touche bucolique dans les deux cas : un épi de blé (ou quelques gouttes d'eau) pour Aventis, un rameau d'olivier pour les AGF.

Autre étape très attendue dans les fusions : la publication des nouveaux organigrammes n'a pas revêtu la même importance chez Aventis et chez AGF-Allianz. Pour la bonne raison que le spécialiste des sciences de la vie a procédé à un brassage complet des équipes dirigeantes, devenues totalement franco-allemandes, et à une relocalisation géographique, respectant l'équilibre entre les deux pays. Le siège est situé en Alsace avec un patron allemand, la pharmacie (qui représente les deux tiers de l'activité du groupe) est concentrée à Francfort avec un numéro un américain et l'agriculture se regroupe sur Lyon avec un Allemand à sa tête.

L'organigramme d'AGF-Allianz n'a pas fait l'objet d'un tel panachage. Seul bouleversement, le nouveau groupe d'assurances a adopté pour la France une organisation par pôles d'activité, à l'instar de son grand concurrent Axa. « Ce sont les agents d'assurances qui subissent le plus de pression, remarque Jacques Landauer, de la CGC, car on pousse à la décentralisation et au brassage des trois entreprises. » AGF-Allianz détient le record des déménagements. Chez Aventis, quelques centaines de salariés ont été déplacés, dont de nombreux cadres supérieurs venus du siège de Hoechst à Francfort et de celui de Rhône-Poulenc à Courbevoie, qui se sont installés en début d'année à Strasbourg. Mais ce sont près de 8 000 personnes appartenant à Allianz ou aux AGF qui ont changé de lieu de travail au cours du premier semestre 1999. Les activités parisiennes ont été regroupées à la Défense et dans le centre de Paris. Ce qui ne s'est pas passé sans heurt.

« Lorsque Dominique Bazy, ancien numéro un d'Allianz France, passé par l'UAP, a pris la responsabilité du pôle agents, il a fait venir son ancienne équipe de l'UAP et un paquet de très bons d'AGF sont partis », raconte l'un de ses subordonnés, venu des AGF. Quand Michel de Rosen, P-DG de Rhône-Poulenc Rorer, a appris qu'il devenait le numéro deux d'Aventis Pharma, il a décidé de quitter l'entreprise. Au printemps, déçu par ses nouvelles attributions, un dirigeant d'Aventis s'est vengé en envoyant aux organisations syndicales un document ultraconfidentiel commandé par Hoechst au cabinet américain Monitor Company. Un rapport qui préconisait entre 10 000 et 11 000 suppressions d'emplois dans la pharmacie sur trois ans. Un syndicaliste d'Aventis Pharma évoque « des équipes qui s'entre-déchirent pour survivre ». Aux AGF, un cégétiste évoque les « règlements de comptes à la tête des états-majors ».

Pour les restructurations et les suppressions de postes, les AGF et Aventis ont fait appel à la même boîte à outils : les accords de mobilité et de préretraite. Si la terminologie change – l'assureur a mis en place des « espaces mobilité », la branche pharmacie d'Aventis a ouvert des « campus alizé » –, il s'agit dans les deux cas de sortes de centres de conseil en gestion de carrière qui permettent aux volontaires de s'orienter, suivre une formation longue, connaître les postes vacants, changer d'affectation, voire de secteur, mais aussi d'alléger les effectifs.

Confronté à une pyramide des âges très écrasée, l'assureur espère que l'accord de préretraite signé pour trois ans et inspiré d'Allianz France (départ à 54 ans avec près de 80 % du salaire net) fera beaucoup d'émules. Aujourd'hui, un agent de maîtrise avec de l'ancienneté peut quitter l'entreprise avec un pactole de 500 000 à 700 000 francs. Même attente dans la branche pharmacie d'Aventis. S'il considère les conditions financières « acceptables », Jean-Marie Villoing, responsable CFDT du groupe, dénonce une forme de « pression psychologique » : « On fait comprendre aux gens qu'il faut des volontaires. » Un cadre des RH admet ainsi qu'il a obtenu « des sommes colossales pour acheter la paix sociale ».

Mais les restructurations, qui sont loin d'être achevées, ont déjà laissé beaucoup de gens sur le bord du chemin. Surtout chez Aventis. Les 1 300 salariés du site Hoechst Marion Roussel de Romainville, en Seine-Saint-Denis, attendent depuis près de vingt mois d'être fixés sur leur avenir. On s'achemine vers un rachat par Du Pont de Nemours, mais sans que l'ensemble des salariés soit repris. Chez Aventis CropSciences France, « une personne sur deux est touchée soit par une redéfinition de poste, soit par une mesure de mobilité, soit par une suppression de poste », estime François Vergne, délégué syndical central de la CFE-CFDT, tandis qu'un syndicaliste de la pharmacie dénonce une « atmosphère très insécurisante pour des cadres qui ne savent pas de quoi sera fait l'avenir et à qui on fixe des objectifs hors d'atteinte ». À Courbevoie, qui regroupait le siège de Rhône-Poulenc et de Rhodia, branche chimie revendue avant la fusion, il reste même quelques dizaines de cadres sans affectation… alors que le bâtiment du quai Paul-Doumer ferme à la fin de l'année 2000.

Moins voyantes, les réductions d'effectifs sont aussi durement ressenties dans le groupe AGF-Allianz. « Les Allemands n'ont jamais caché qu'ils voulaient un retour sur investissement de près de 15 % », rappelle Jacques Landauer, de la CGC. Dans leur ensemble, les syndicats dénoncent les départs non remplacés et un recours homéopathique à l'intérim, alors que la charge de travail a augmenté, en raison non seulement de la fusion, mais aussi des tempêtes de décembre. « L'entreprise a beaucoup trop vite diminué ses effectifs. Aujourd'hui, nous sommes même légèrement en sous-nombre, affirme Patrick Salmon, de la CFDT. Les départs induisent également une perte de compétence, au point que les syndicats en viennent à demander de différer de trois à quatre mois les départs en préretraite. » Pour le secrétaire de la CFDT, « la direction de Paris a manqué de réalisme sur les baisses d'effectifs lorsqu'elle a défini son contrat de management de trois ans avec Munich ».

Autre étape obligée et souvent conflictuelle dans les fusions : l'harmonisation des statuts entre les salariés du nouvel ensemble. Un chantier modeste pour Aventis. Décentralisation oblige, il n'y aura pas d'harmonisation des rémunérations, des carrières ou des accords sur le temps de travail. Jack Caillod, le DRH, travaille surtout à la remise à plat de la protection sociale et de l'épargne salariale. En revanche, la DRH d'AGF-Allianz entend profiter de l'occasion pour dépoussiérer les accords qui se sont empilés et négocier d'autres avantages, plus intéressants pour les salariés et peut-être moins coûteux pour l'entreprise, comme les jours de congé tournés vers le développement individuel plutôt que la famille. Un sujet sensible qui fera l'objet d'un paquet global avec la RTT encore en discussion. Même si les équipes des « 3 A » (AGF, Allianz, Athena) ont la même convention collective et des statuts comparables, le personnel des AGF était l'un des mieux traités de la branche, bénéficiant par exemple de congés spéciaux pour la fête des Mères, les baptêmes… Cet effort d'harmonisation portera également sur les classifications. « Beaucoup de salariés d'Allianz sont au niveau un (sur une échelle qui va jusqu'à sept), alors qu'aux AGF presque tout le monde est au moins au niveau deux », observe Jean-Charles Bélard, de la CGT, frappé par la sous-classification en vigueur dans la branche française du groupe allemand. L'enjeu n'est pas mince : entre deux niveaux, les écarts de rémunération varient de 1 000 à 3 000 francs. L'épargne salariale sera également remise à plat. En 1999, pour la première fois, le personnel d'Allianz France a pu ainsi bénéficier de l'intéressement.

Globalement, l'harmonisation ne se fera pas par le bas. Mais beaucoup de salariés déplorent une pression de plus en plus forte des résultats financiers. « Nous abandonnons petit à petit notre métier de base, l'assurance des personnes, pour nous orienter vers une assurance financière plus lucrative à court terme. Ce mouvement, amorcé avant la fusion, ne fait que s'accélérer », souligne Jean-Charles Bélard, de la CGT d'AGF-Allianz.

Faisant le bilan du mariage librement consenti entre le français Rhône-Poulenc et l'allemand Hoechst, un ancien cadre dirigeant de Rhône-Poulenc Rorer constate aussi que son groupe a totalement épousé la logique anglo-saxonne : « Étape par étape, on vend, on cède, on se débarrasse des mauvaises branches, mais aussi de certaines bonnes pour dégager du cash et pouvoir se désendetter. Aventis va-t-il finir comme un squelette sans chair ? » Un syndicaliste utilise une métaphore similaire : « On cueille allégrement les fruits sans jamais s'assurer que l'arbre est bien arrosé ou que ses racines sont solides. »

Les syndicats sont d'ailleurs en état d'alerte permanent. Au printemps dernier, des militants ont envahi le conseil d'administration des AGF à Paris, à la stupéfaction de Henning Schulte-Noelle, le patron du groupe. Résultat : celui-ci a décidé d'accorder une augmentation salariale de 0,6 % pour l'année 2000 et 0,7 % de rattrapage sur 1999, alors que rien n'était prévu. Secrétaire du comité central d'entreprise des AGF, Patrick Salmon revendique pour tous les salariés une prime de fusion d'au moins 3 000 francs, « comme chez Axa » : « Les gens en ont assez. Nous allons peut-être devoir tirer le signal d'alarme à la rentrée. »

Chez Aventis, la situation est contrastée entre la France et l'Allemagne. Outre-Rhin, un accord pour la préservation de l'emploi a été signé en 1999 pour trois ans. Rainer Kumlehn, membre du conseil de surveillance de Hoechst et représentant de l'IG-BCE pour la Hesse, le Land de Francfort où est installé le groupe, était monté au créneau l'an dernier pour le maintien des effectifs de recherche et développement. À présent, il estime que « la pression est retombée », du moins dans la branche pharmacie. « On multiplie même les postes d'apprentissage. C'est un signal positif qui signifie qu'on a besoin de main-d'œuvre qualifiée. Mais nous restons néanmoins vigilants, surtout à moyen terme. »

Côté français, en région parisienne comme en Rhône-Alpes, le baromètre n'est pas au beau fixe. « Nous sommes face à beaucoup d'incertitudes, beaucoup plus qu'il y a un an », estime Daniel Nourri, représentant CGT d'Aventis pour la région parisienne. « Lorsqu'on a annoncé la fusion, nous devions devenir les premiers dans les sciences de la vie. Aujourd'hui, après les nouvelles alliances intervenues dans les entreprises anglo-saxonnes, nous sommes quatrièmes. Nous avons déjà un métro de retard. Une nouvelle fusion ne m'étonnerait pas. » Bien que la direction démente une telle éventualité, les salariés ne l'écartent pas. Même état d'esprit à AGF-Allianz, surtout chez les ex-Allianz habitués à des regroupements incessants. Dans la tête des salariés fusionnés, un rapprochement peut en cacher un autre.

L'eurosyndicalisme est entré dans le concret avec la naissance d'Aventis. Dès l'annonce de la fusion, les fédérations Chimie de la CFDT et de l'allemand IG-BCE ont décidé de travailler main dans la main pour poser les bases d'une entreprise de droit européen. Leur grand succès – les Allemands en avaient d'ailleurs fait une des conditions d'acceptation de la fusion – est d'avoir obtenu qu'Aventis, société de droit français, autorise la représentation des salariés dans les instances de direction de l'entreprise.

Aux termes d'un accord signé en mars 2000, 4 salariés siégeront aux côtés des 10 représentants des actionnaires au conseil de surveillance, deux Français (un CGT, un CFDT, les deux centrales majoritaires) et deux Allemands. Les noms de ces salariés seront ratifiés par l'assemblée générale de mai 2001. Un progrès par rapport à la situation française, où il n'y a guère que les entreprises publiques et les privatisées qui comptent des administrateurs salariés. Mais un sacré recul pour les Allemands, rompus à la cogestion : outre-Rhin, les représentants des salariés siègent à parité avec les représentants des employeurs au conseil de surveillance. Le nouveau géant européen des sciences de la vie préfigure sans doute la société de droit européen jamais sortie des limbes. Depuis trois décennies, Bruxelles en rêve, mais le dossier bute notamment sur la question de la représentation des salariés dans les instances de direction.

En décembre 1998, 14 pays de l'Union européenne sur 15 ont accepté le principe qu'une nouvelle entité issue de la fusion d'entreprises européennes applique le droit de représentation le plus élevé. Mais l'Espagne a mis son veto. Depuis, les fusions se sont multipliées et le sujet est plus que jamais d'actualité.