Spécialisé dans les cosmétiques haut de gamme, le groupe français Clarins demeure, selon son directeur du développement RH, Sébastien Biessy, « une grosse PME ». Mais, pour son extension à l’étranger, l’entreprise – 6 500 salariés, plusieurs dizaines de métiers et 21 filiales dans le monde – a voulu se doter d’un puissant SIRH. Avant de faire machine arrière et de se lancer dans le Saas, mieux adapté à la structure de l’organisation : « En 2007, nous avons choisi un des grands SIRH du marché. Nous pensions que cela nous aiderait dans notre développement international. Mais cela a été une catastrophe car l’outil était rigide et n’était pas adapté à une entreprise comme la nôtre où les processus n’étaient pas codifiés et où l’informel comptait beaucoup. Par ailleurs, nous n’avions pas les compétences ni les ressources en interne, à la DSI ou aux RH, pour intégrer l’outil. Finalement, nous sommes parvenus à mettre en place une gestion de recrutement mais qui ne fonctionnait pas très bien. Ça a été un gros travail pour les équipes, pour un résultat moins performant qu’auparavant. Parallèlement, nous avons fait évoluer les entretiens annuels en les appuyant sur un référentiel de compétences – le tout géré sur un format papier. Enfin, les revues de salaires, que nous avions voulu faire à partir du nouveau SIRH, ont dû être à nouveau traitées sur Excel. Nous sommes arrivés à la conclusion qu’il fallait tuer l’outil et mettre en place une solution simple et adaptée à nos besoins. »

Clarins a lancé un appel d’offres et consulté 14 éditeurs pour retenir TalentSoft, qui garantissait la reprise des données du SIRH et l’adaptation aux outils bureautiques. Le projet a démarré en juillet 2010 pour un déploiement en octobre-novembre d’abord en France. « Nous avons commencé à mettre en place les modules entretien annuel, formation et revue de salaire. Le choix du Saas était impératif car nous n’avions pas les ressources et les compétences, en interne, en mesure d’accompagner le déploiement. Nous avons eu de la part de l’éditeur des garanties sur la sécurité et la réversibilité des données. La solution est assez souple, économiquement viable, et nous profitons des mises à jour permanentes. Les résultats confortent notre choix : pour les entretiens annuels réalisés en France (hors sites de production), nous sommes passés d’un taux de réalisation de 80 % en 2009 à 95 % en 2011. Non seulement ce taux est quasi optimal, mais nous pouvons mieux les exploiter. Nous commençons à déployer les modules dans les filiales avec pour objectif de fluidifier la gestion de talents et les recrutements à l’international. »

Issu de la scission des offres de services prépayés d’Accor en 2010, Edenred a une activité très décentralisée (Ticket Restaurant, Cesu…) ainsi qu’une population de salariés très jeune. Pour gagner en visibilité et s’adapter aux besoins de ses clients et de ses salariés, la société a dû ajuster sa stratégie RH : « Le cœur de notre métier, la mise en place de solutions de RH, est en pleine transformation et il est caractérisé par la dématérialisation. Le poids de la technologie est de plus en plus important. Et c’est vrai aussi pour nos services puisque le ticket papier va devenir une carte électronique. Toutes les fonctions support de l’entreprise doivent donc s’impliquer. Dès l’amorce de la scission, nous avons réfléchi aux nouveaux outils du Web 2.0. Une entreprise qui se crée, c’est en effet l’occasion de redéfinir les processus. Il était nécessaire de savoir répondre au mode de fonctionnement de nos clients et de nos jeunes collaborateurs. Par ailleurs, nous avons besoin de nous faire connaître et d’aller à la rencontre des gens. Car, si nous restons une “petite entreprise” [6 100 personnes], nous avons besoin de compétences internationales. Il nous faut préparer l’avenir et embaucher partout où nous sommes présents (Brésil, Grande-Bretagne, Italie notamment) mais aussi favoriser la mobilité en interne. »

Ces réflexions sur le recrutement et sur la marque employeur ont déterminé l’outil (la gestion de talents de Lumesse en mode Saas). « Le choix de la solution a été assez naturel car l’éditeur avait la volonté d’adapter l’outil à nos contraintes de marque et a été très rapide à le déployer. Aujourd’hui, les offres d’emploi sont disponibles en deux (et bientôt cinq) langues et, par la suite, nous allons inclure des vidéos de collaborateurs et de managers qui font partager leur expérience. Nous souhaitons faire d’eux de véritables ambassadeurs de l’entreprise. Mais attention, on ne propose pas ces outils pour se faire plaisir. Il faut que cela soit en lien avec l’image de l’entreprise. En mettant en place ces solutions, nous avons insisté sur le fait de partager l’information afin que tous les postulants soient sur un pied d’égalité. La démarche est très efficace. En formalisant mieux les contenus, elle permet à des candidats de se révéler en interne. Et, en externe, elle touche une cible qui ne viendrait pas forcément vers nous. »

La DRH de la Société générale s’appuie beaucoup sur le Web 2.0, et pas seulement pour les recrutements. La mise en place de ces solutions a été l’occasion de faire de nouvelles expériences, comme l’explique Franck La Pinta, responsable marketing Web et RH 2.0 à la DRH groupe de la Société générale : « Nous avons 25 sites de recrutement (en fonction des pays et des entités). C’est le passage incontournable pour postuler dans l’entreprise. Mais, au-delà des sites, nous avons voulu développer des plates-formes d’échange contenant de l’information chaude sur l’emploi, le handicap, l’alternance… Ce sont des blogs, de la Web TV, des réseaux sociaux. En fonction de nos objectifs et de la stratégie mise en place, nous sélectionnons un ou plusieurs supports. Nous devons choisir un angle éditorial qui en même temps apporte une valeur ajoutée pour nos cibles. Mais il est important d’accepter d’être dans une démarche d’expérimentation, car cela ne fonctionne pas toujours comme on le souhaite. Par exemple, sur Facebook, nous n’avons pas réussi à installer la thématique sur le handicap alors que le blog fonctionne très bien. À l’inverse, ce que nous y avons développé sur l’alternance marche bien. Il ne faut pas avoir d’a priori sur les outils. »

Mais aller sur ces réseaux suppose des personnes (issues de la DRH ou des opérationnels) pour suivre et animer les communautés. Un investissement temps non négligeable. « Parallèlement, pour la filière RH, qui compte 2 800 collaborateurs dans le groupe, nous avons créé, il y a un an et demi, un réseau social entreprise dédié. Cette plate-forme comprend des wikis, des forums et un répertoire enrichi. Cela fonctionne bien avec certaines communautés, telle la formation où il y a de nombreux échanges. » Dans chaque communauté, il y a un animateur chargé de susciter les échanges, mais il faut inciter les gens à participer et à partager. « 90 % de consultations, 9 % de commentaires et 1 % de vrais posts. »