Pour certains syndicalistes, c’est « tonton Jean ». Pour d’autres, c’est plutôt « monsieur Azéma ». Mais cet ancien joueur de rugby de 57 ans, qui torture les phalanges de ses interlocuteurs à chaque poignée de main, bénéficie du respect de ses troupes. Les uns saluent sa parfaite connaissance du groupe, les autres sa capacité d’écoute ou son côté visionnaire. Ingénieur agricole, Jean Azéma est entré en 1975 à la caisse régionale des Pyrénées-Orientales de Groupama. Lorsqu’il devient DG de la Caisse centrale Groupama, l’ancêtre de Groupama SA, il sait que l’acquisition du groupe GAN, en 1998, a ouvert une ère nouvelle, celle d’une évolution lente vers la diversification de ses activités et le développement international. « Notre objectif est de bâtir une nouvelle entreprise avec celles et ceux qui nous rejoignent, sans leur imposer un modèle hégémonique », écrit-il dans Les patrons sont morts, vive les patrons, ouvrage de Didier Pitelet paru en avril 2009 chez Alban Éditions. Une évolution qui doit, selon lui, préserver les valeurs et l’identité du groupe mutualiste.

Côté identité, la gestion décentralisée issue du système mutualiste a été renforcée avec la restructuration du groupe GAN en différents centres de profit, spécialisés ou non. Groupama compte 50 entreprises dont une partie est réunie dans une UES consolidée (Groupama SA, GAN SA et leurs filiales en France et à l’étranger). Rassemblée au sein de la Fédération nationale Groupama, l’autre partie est constituée des caisses régionales, ainsi que de leurs 4 800 caisses locales, et de Groupama Holding. C’est le pôle mutualiste, dont la particularité est de contrôler 99,9 % du capital du périmètre consolidé et de mener un dialogue social en propre au sein de l’Unité de développement social Groupama (UDSG). Mais, côté valeurs, les ambitions stratégiques affichées et l’évolution des méthodes de management bousculent les habitudes établies.

Entrer dans le top 10 européen. C’est l’ambition affichée par Jean Azéma depuis qu’il a pris les rênes de Groupama. Cela signifie augmenter le chiffre d’affaires de 6 à 7 milliards d’euros. Impossible d’espérer atteindre cet objectif par la seule croissance organique générée en France. Depuis 2005, le patron de Groupama a réalisé des acquisitions en Italie, au Royaume-Uni, en Grèce et en Roumanie, suivies d’opérations de restructuration accompagnées de plans sociaux. Au grand dam des syndicats français, choqués par le pragmatisme d’un patron qui s’interdit d’ouvrir un plan social en France.

Pour autant, la France, qui réalise trois quarts des 17,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires du groupe, n’a pas été oubliée. La Banque postale et Pro BTP ont signé des partenariats pour distribuer des produits Groupama, et l’équipe d’Amaguiz, la filiale spécialisée dans la vente de produits d’assurance sur Internet, s’est renforcée. Elle compte déjà une centaine de collaborateurs.

Cette accélération de l’histoire suscite tout à la fois enthousiasme et inquiétude. « Le groupe ne s’endort pas et le directeur général nous donne l’impression d’avoir une vision à long terme. C’est plutôt positif pour les salariés », estime Martial Le Pennec, DS CFDT de l’UES. « Notre direction fait les bons choix sans chercher à griller les étapes », indique, pour sa part, Ludovic Mallet, DS CFE-CGC de l’UES. À l’inverse, Alain Chaplet, le représentant FO de l’UDSG, s’interroge : « Pour quelle raison devrions-nous grossir ? Il n’y a pas de lien entre la taille et le résultat net. D’après l’expert du comité d’entreprise, les petites caisses sont plus rentables que les grosses. » À la CGT, l’appréhension est réelle car les prochaines acquisitions seront financées grâce à une ouverture du capital de Groupama SA. Jean Azéma a beau assurer que l’opération sera limitée (entre 15 % et… 49 % du capital), les licenciements boursiers de ces dernières années font craindre le pire.

Une majorité de syndicats a cependant signé en décembre le plan d’épargne groupe, qui permettra aux salariés d’acheter des actions avec une forte décote et un abondement de 900 euros pour les 300 premiers euros investis.

Pour répondre aux normes de rentabilité attendues par les investisseurs, le groupe commence à revoir ses méthodes de travail et son organisation. Dans les équipes administratives, Apogee (amélioration des processus opérationnels de Groupama et des entreprises) est le principal outil de cette évolution. Cette méthode permet de raccourcir les délais de production et de supprimer les tâches inutiles. Au début, l’initiative a été plutôt bien accueillie car elle associait les salariés à la réflexion. Mais une fois le diagnostic établi, la mise en œuvre en a fait déchanter certains. « Les directions des entreprises du groupe ont tendance à anticiper sur les gains de productivité et ne remplacent pas les départs. Or les gains de productivité sont lents à se concrétiser et les salariés souffrent », estime Martial Le Pennec.

IsabelleCalvez,laDRH groupe, ne cache pas que la direction intègre le papy-boom dans sa réflexion. « D’ici à 2020, 25 % des effectifs partiront à la retraite, explique-t-elle. Notamment dans les services administratifs et les back-offices. Nous en tenons compte pour effectuer des regroupements et rechercher des gains de productivité sans générer de casse sociale. »

Dans l’UDSG, la tendance est au regroupement des caisses régionales. En quelques années, leur nombre a baissé de 18 à 11. Objectif : 9 caisses à terme. « Les équipes sont réorganisées pour réaliser des économies d’échelle, explique Robert Kupferlé, DS CFTC en Alsace. Chez nous, cette évolution a généré du stress lorsque les managers avaient pour priorité la diminution des effectifs. »

Parallèlement, le groupe investit dans l’informatique. Chez Groupama GAN Vie (GG Vie), la nouvelle filiale qui rassemble depuis décembre 2009 les anciennes entités spécialisées dans l’assurance vie (Groupama Vie, GAN Assurance vie, GAN Eurocourtage vie, GAN Patrimoine et GAN Prévoyance), le projet Rivage permet une convergence des systèmes. Tous les produits seront bientôt gérés de la même façon afin de rationaliser les coûts de gestion. Pour Dalila Guéninèche, DS CGT à l’UES, Rivage a souffert de précipitation. « Groupama s’est donné dix-huit mois pour aboutir. Ce qui est très court. Cette pression du temps engendre des anomalies qui donnent du travail supplémentaire aux salariés. »

S’il bouscule ses équipes, le groupe leur offre aussi les moyens de s’adapter. Aucun des sites de GG Vie n’a été fermé à la suite de la fusion. Mais ils ont été spécialisés. Les salariés qui ne souhaitaient pas déménager ont pu se former au travail en réseau ou à la vente de nouveaux produits. La fusion des caisses régionales s’est déroulée sur un schéma identique. À long terme, cette spécialisation « va obliger les salariés qui voudront évoluer ultérieurement à déménager », déplore Hubert Babaudou, le délégué CFDT de l’UDSG. Malgré les grincements de dents, la direction générale ne s’inquiète pas. S’appuyant sur le dernier baromètre social interne, elle souligne que « 72 % des collaborateurs se disent satisfaits de leur travail ». Ils sont même 89 % à avoir confiance dans l’avenir du groupe.

Ses bons résultats n’ont cependant pas empêché la DRH groupe de mener une négociation sur la qualité de vie au travail. Le texte devrait être soumis à la signature des syndicats ce mois-ci. Isabelle Calvez a bon espoir de rallier une majorité de paraphes. Pour autant, la négociation n’a pas été simple. Malgré l’insistance de la DRH pour adopter les résultats du baromètre social comme outil de mesure, les syndicats ont fait front pour demander l’intervention d’un cabinet spécialisé et la mise en place d’indicateurs pertinents. Refus de la direction. Finalement, une commission du comité de groupe sera chargée d’examiner tout projet modifiant les conditions de travail et d’emploi à l’avenir.

Dans ce groupe très décentralisé, des initiatives sont également prises localement. La caisse Rhône-Alpes Auvergne s’est lancée dans une expérience de télétravail, avec huit puis vingt-trois volontaires. « Tous les métiers du groupe sont représentés », indique Blaise Barbance, responsable du développement RH local. Aucun accord social n’a été négocié. Les volontaires ont simplement signé un avenant à leur contrat de travail. Mais l’entreprise a apporté tous les moyens nécessaires. « Il est très possible qu’un jour un accord de groupe soit signé sur le sujet. D’autant plus que le télétravail oblige nos équipes à travailler en réseau et les encadrants à moderniser leur mode de management », ajoute Blaise Barbance.

Sur le plan managérial, insuffler une culture commune à l’ensemble du groupe est devenu nécessaire avec l’essor international. En 2009, l’université d’entreprise a été fondue avec le centre de formation interne. Son offre s’adresse à tous les niveaux hiérarchiques et comporte des formations aux outils de GRH communs, des échanges de bonnes pratiques ou des séminaires centrés sur un métier. Le développement de cette culture managériale s’appuie aussi sur des outils pédagogiques comme le « Guide du manager commercial du marché des particuliers », élaboré par Jacques Izart, directeur de la distribution. « Nous avons enquêté sur les relations entre les managers et leur équipe afin de faire émerger de bonnes pratiques, indique ce dernier. L’objectif est d’optimiser le pilotage opérationnel de tous les commerciaux du groupe grâce à une formalisation des méthodes de travail et de management. »

De son côté, Isabelle Calvez a négocié un accord pour faciliter les mobilités internes. Signé en avril 2010, le texte ne fait cependant pas de miracles dans un groupe séparé en deux entre, d’une part, l’UDSG, dans laquelle les salariés bénéficient d’un statut social très favorable avec de nombreux avantages (primes, allocations, retraite complémentaire ou temps de travail) et un budget social du CE de 2,9 % de la masse salariale et, d’autre part, les entreprises réunies dans l’UES, où les avantages sont moindres et le CE moins bien doté (1,8 %).

Selon la DRH, le groupe connaît quelque 2 000 mobilités par an en moyenne. Sur 28 000 salariés. Mais seulement 200 d’entre eux passent d’une entreprise à une autre au sein du groupe. Et ce n’est pas près de s’arranger, estime Dalila Guéninèche, DS CGT. « Car, pour passer de Groupama au GAN, un salarié doit démissionner et se faire embaucher de nouveau. » Cette année, la DRH a prévu d’ouvrir des négociations sur la convergence des statuts. Mais ses ambitions sont modestes, l’objectif est d’aligner les primes d’allocation enfant, d’éducation et de diplôme. De toute façon, Jean Azéma a prévenu les syndicats : « Pas question d’aligner les avantages sociaux du GAN sur ceux de Groupama, cela reviendrait trop cher. »

Chez Groupama, le dialogue social revêt une importance primordiale. Chaque syndicat est doublement représenté. À l’UDSG et dans l’UES. Dans la majorité des cas, les représentants d’une même confédération n’appartiennent pas à la même fédération. C’est le cas à la CFDT, premier syndicat avec 40 % des suffrages aux élections professionnelles, où Hubert Babaudou est issu de la Fédération générale de l’agroalimentaire et Martial Le Pennec de la branche assurances de la Fédération des services. Même situation pour la CGT et la CFE-CGC. Qui plus est, le dialogue n’est pas toujours facile entre membres d’une même organisation, car les habitudes de négociation sont différentes entre le pôle mutualiste et le pôle intégré.

À cela s’ajoute l’organisation très décentralisée du groupe. Isabelle Calvez ne contrôle pas le cours des négociations dans les différentes caisses régionales, leurs DRH ayant d’abord des comptes à rendre à leur direction générale. C’est pourquoi, depuis son arrivée en 2007, la DRH groupe a mis les bouchées doubles pour négocier des accords structurants : diversité et égalité des chances en 2008, mobilité interne en mai 2010 et plan d’épargne groupe en décembre 2010. D’ores et déjà, la formation professionnelle et la GPEC sont prévues pour 2011.

Négociés au sein de la commission du dialogue social du CE de groupe, ces textes sont des accords « chapeaux » qui demandent à être interprétés dans chaque société. Une situation diversement considérée. Si Ludovic Mallet (CFE-CGC) apprécie « la volonté d’aboutir de la direction », Hubert Babaudou (CFDT) estime que le contenu novateur des accords nationaux a du mal à se concrétiser dans les caisses régionales. Un avis partagé par Dalila Guéninèche (CGT), pour qui l’objectif de la DRH est aussi d’« améliorer l’image sociale du groupe pour préparer la prochaine vente du capital auprès des investisseurs ». En novembre, Jean Azéma a reçu une évaluation de Vigeo sur une partie du périmètre de Groupama. Au vu des avantages sociaux et des derniers accords, Groupama devrait avoir une note sociale correcte. Mais l’alignement de la gestion du groupe sur des critères de plus en plus financiers pourrait bien susciter des remous.

L’histoire de Groupama se confond avec l’essor des mutuelles agricoles. La loi du 4 juillet 1900 leur confère une structure légale. Quarante ans après, elles sont plus de 40 000. En 1945, après la création de l’Union des caisses centrales de la mutualité agricole le réseau national des Assurances mutuelles agricoles (AMA) se structure. Dans les années 60, la baisse du nombre d’agriculteurs pousse les AMA à chercher de nouveaux clients : collectivités locales, petites entreprises, retraités. Elles se diversifient dans l’assurance vie.

1986

Les caisses se regroupent sous le nom de Groupama.

1998

Achat de GAN : naissance du 3^e groupe d’assurance généraliste français.

2006

Ouverture du capital de Groupama SA votée en AG par la Fédération nationale Groupama.

Nous avons continué d’investir pour améliorer les performances du groupe et l’efficacité de nos équipes commerciales. Nous avons poursuivi les recrutements et maintenu nos budgets informatiques et de communication. À l’inverse, nous avons stoppé net la croissance externe en attendant un contexte plus favorable.

Cette organisation est issue de notre histoire, qui remonte à la création du système mutualiste agricole, au début du siècle dernier. Notre organisation est décentralisée, avec 4 800 caisses locales et 10 caisses régionales. Au niveau national, Groupama SA est le pilote du groupe, la Fédération est l’organe politique garant de l’intérêt des sociétaires. Cela ne signifie pas que nous soyons moins performants que nos concurrents détenus par des investisseurs privés.

Les décisions se prennent de manière identique. Simplement les grandes orientations demandent un peu plus de temps pour être adoptées. Ainsi, la possibilité de cotation de Groupama SA a été votée en assemblée générale par les représentants des présidents de caisses locales, que nous avions consultés préalablement. Cet aspect politique de la gestion de l’entreprise est d’ailleurs très intéressant, car il oblige le dirigeant à prendre le temps de la réflexion pour bien travailler son projet afin d’avoir les arguments et la force de conviction nécessaires pour le faire accepter.

Le mutualisme et les valeurs qui sont les nôtres depuis un siècle (solidarité, proximité, responsabilité, transparence) s’illustrent avant tout dans notre relation avec nos sociétaires. Bien entendu, indirectement, les salariés vivent cette culture qui imprègne fortement notre gestion RH.

Nous évitons de faire peser sur nos salariés le poids de notre recherche de productivité. Nous sommes passés de 18 à 10 caisses régionales, et nous avons réorganisé le Gan sans pour autant fermer un site. Autre exemple, nous prévoyons d’ouvrir le capital de Groupama SA afin de trouver les ressources financières nécessaires à notre développement international. Nous en avons profité pour négocier un plan d’épargne d’entreprise qui permettra à nos salariés d’acquérir des actions en bénéficiant d’un abondement très intéressant.

J’ai souvent dit à mes interlocuteurs syndicaux et aux salariés du groupe que ma vocation n’était pas de créer de l’emploi, mais de maintenir celui de nos collaborateurs. Les salariés français du groupe doivent pouvoir terminer leur carrière chez nous. Lorsque nous avons fusionné les quatre sociétés spécialisées dans l’assurance vie, issues de Groupama ou du GAN, nous avons choisi de favoriser les mobilités fonctionnelles pour offrir aux salariés la possibilité de rester sur leur site géographique. Et la restructuration de l’informatique a été accompagnée d’outils et d’aides financières importantes afin que nos informaticiens rebondissent, soit dans le groupe, soit à l’extérieur.

Nous nous développons à l’étranger pour conforter notre groupe mutualiste. Nous devons faire fructifier les fonds accumulés grâce à la confiance de nos sociétaires. Cependant, lorsque nous restructurons nos filiales internationales, nous proposons toujours des mesures d’accompagnement social supérieures aux normes du pays d’accueil.

La vraie question est de mesurer le coût global du travail. Le temps de travail n’en est qu’un des composants, avec les charges ou le coût horaire du travail. Honnêtement, je ne crois pas que les 35 heures étaient une bonne idée. Mais aujourd’hui, avec la loi Tepa et la possibilité d’utiliser un compte épargne temps pour monétiser les heures supplémentaires, ce n’est plus un sujet.

Propos recueillis par Éric Béal et Jean-Paul Coulange

JEAN AZÉMA

57 ans.

1975

Il entre à la caisse régionale des Pyrénées-Orientales de Groupama.

1996

DG de Groupama Sud-Ouest.

2000

DG de la Caisse centrale de Groupama.

2003

Administrateur de la Société générale.

2004

DG de la Fédération nationale Groupama, de Groupama SA et de Groupama Holding.