En quatorze mois à la présidence d’EDF, Henri Proglio aura plus fait parler de lui qu’au cours des sept années précédentes passées à la tête de Veolia Environnement. Depuis qu’il a été nommé patron du groupe public en novembre 2009, sa volonté de régner sans partage sur le secteur de l’énergie alimente les polémiques. Qu’il obtienne de l’État actionnaire une « double casquette » en conservant la présidence non exécutive de Veolia, auquel il a consacré trente-huit ans de sa vie professionnelle. Qu’il appelle à la réorganisation de la filière nucléaire française sous la bannière EDF, au nom de son expertise d’exploitant de 58 réacteurs en France et déclenche une guerre ouverte avec Areva. Qu’il vilipende la réforme du marché de l’électricité lui imposant de vendre 25 % de sa production à prix presque coûtant pour favoriser ses concurrents.

Le capitaine d’industrie bouscule autant en interne. « Il remet l’accent sur le groupe intégré et nous parle de missions de service public. Ce que l’on n’avait pas entendu depuis des années », note un cadre « remotivé ». Et Henri Proglio assume la concurrence. Lorsqu’il fixe devant 2 500 commerciaux un objectif de 100 % de parts de marché, la salle l’ovationne. « Aucun dirigeant ne leur avait parlé de la sorte depuis cinq ans. Au contraire, il fallait perdre des parts de marché pour rassurer Bruxelles sur l’ouverture à la concurrence », rappelle Vincent Rodet, coordinateur groupe de la CFDT.

Recentrer le pilotage sur les métiers, internationaliser toutes les activités, jouer les synergies de groupe, relancer l’ascenseur social…, sa première feuille de route, mûrie par cinq années au conseil ­d’administration d’EDF, fait mouche auprès des 100 000 salariés français, toujours « déboussolés », selon un rapport interne, par les changements intervenus depuis 2000 et l’abrogation progressive du monopole. Un malaise qu’amplifie la dégradation des performances du parc nucléaire : EDF est devenu acheteur net sur le marché en 2009 ! Ce n’est pas le moindre des défis pour Henri Proglio, qui table sur « l’ambition partagée et les nouvelles perspectives offertes » pour dissiper leurs inquiétudes.

Priorité au renouvellement et à la transmission des compétences ! « Sinon, nous n’aurons pas les moyens de nos ambitions industrielles », répète Henri Proglio. Il y a urgence : en raison des départs massifs à la retraite, l’électricien devra renouveler 50 % de ses effectifs d’ici à dix ans, voire cinq ans dans la filière nucléaire. À la centrale de Golfech, près d’Agen, la totalité des 681 agents (43,5 ans d’âge moyen) aura été remplacée à l’horizon 2020. Henri Proglio a donc lancé, sitôt arrivé, une réflexion sur un ambitieux programme de formation à l’échelle du groupe en France, soit EDF SA et ses deux filiales gérant les réseaux de distribution et de transport, ERDF et RTE. Moins d’un an après, il paraphait l’accord « défi formation » avec tous les syndicats représentatifs. « Une bouffée d’oxygène après quinze ans de recul », selon la CGT, qui a signé, dans la foulée, l’accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences auquel elle s’était initialement opposée…

Au-delà des 3 000 à 3 500 recrutements annuels, le groupe s’est engagé à former en alternance environ 4 % des effectifs France d’ici à 2015 et à leur réserver plus de 25 % des recrutements d’ouvriers et d’agents de maîtrise. Mieux : alors qu’EDF avait cessé de recruter au niveau CAP, il proposera 100 offres d’alternance par an, avec une embauche à la clé, à des jeunes sans qualification formés au CAP. L’accord réactive aussi l’ascenseur social interne grippé en rénovant la formation diplômante « cadre », avec une possibilité de passage direct entre les collèges exécution et cadre. Pour structurer l’ensemble, 13 « académies des métiers » chargées d’accompagner l’acquisition et l’évolution descompétencesvontêtre créées, sur le modèle de celle lancée dans le nucléaire depuis trois ans. En sus, les salariés seront informés régulièrement des besoins des entreprises. De quoi libérer les initiatives, espère Gilles Gateau, directeur compétences et performance sociale groupe : « La maison était prescriptive en matière de formation. L’un des enjeux est de transformer les comportements. » Mais à budget constant : près de 7 % de la masse salariale.

« EDF doit jouer à fond la carte du groupe intégré. » Pour sa première présentation devant les actionnaires du groupe, mi-2010, Henri Proglio n’a pas fait profil bas. En quête de synergies industrielles, il semble se jouer des contraintes européennes qui ont poussé l’électricien à filialiser ERDF en 2008, après RTE en 2005, pour assurer leur indépendance de gestion au nom du respect de la concurrence. Convaincu que cette séparation était une erreur, Henri Proglio a demandé aux directeurs de filiale de rejoindre le comité de direction élargi. Un symbole aussi fort que le retour des directions opérationnelles au siège parisien, rue de Wagram, au nom de l’efficacité : Henri Proglio aime les lignes de décision courtes et efficaces. Il a resserré son équipe de direction – réduite d’un tiers comparée à celle de son prédécesseur –, qu’il a largement renouvelée avec des fidèles de Veolia. Un mana­ge­ment aux antipodes de la culture du groupe public, qui « multiplie les structures fonctionnelles, sources d’inertie », explique un cadre.

Pour la première fois en 2009, les chantiers sociaux ont été déclinés à l’échelle du groupe. Développement des compétences, qualité de vie au travail, diversité…, toutes les entre­prises sont invitées à développer les mêmes priorités. Symptomatique, la nouvelle DRH France rassemble dans son comité directeur les DRH d’EDF SA, d’ERDF, de RTE… Un tournant que certains assimilent à « une mise sous tutelle ». Mais qui n’annonce pas d’uniformisation entre politiques sociales. « L’objectif n’est pas de gommer les différences, mais plutôt de les penser en cohérence en respectant le principe de subsidiarité », souligne Marianne Laigneau, nouvelle DRH groupe. Son objectif est plus large : renforcer le sentiment d’appartenance des salariés au groupe, « au-delà des pays et des métiers ». Pour en poser les bases, un premier séminaire d’intégration de groupe a réuni, deux jours durant, en décembre, les 1 300 salariés embauchés en 2008, 40 % l’ayant été à l’étranger. Dès 2011, le groupe présentera partout un même visage grâce à l’intégration des sites de recrutement dans un serveur commun.

Des services fonctionnant en silos et des équipes promptes à se renvoyer les responsabilités : directeur de l’unité réseau électricité région Ile-de-France est d’ERDF, Stephan Pagès a identifié les obstacles au développement de la qualité de service dans le raccordement des clients auxréseaux. « Chaque agent doit être responsabilisé et capable de relier son geste aux finalités de son activité », énonce le directeur régional, qui a voulu donner la main aux managers de première ligne. Avant de comprendre qu’ils étaient « engloutis sous les process ». D’où l’idée de reprendre les fondamentaux du management. Une nécessité pour ces agents de maîtrise devenus managers grâce à leurs seules compétences techniques, sans formation.

À la centrale nucléaire de Golfech, les managers de première ligne seront également formés en 2011 dans le cadre d’une « visite terrain » qui simule une mise en conformité des installations. « Nous voulons les aider à trouver la bonne posture envers les salariés, celle d’un coach qui écoute, guide, évalue. Leur rôle ne doit pas se limiter au contrôle », résume Caroline Bernard, directrice de la centrale. Pour transformer les pratiques, Sébastien Jumel, directeur de la direction commerce particuliers et professionnels d’Ile-de-France, qui gère neuf centres de relations clients, a créé un parcours de formation individualisé assis sur un « passeport managers » précisant les « compétences attendues ».

Les initiatives se multiplient dans le groupe EDF, qui veut s’affranchir du management technique, trop rigide et centralisé. « Nous voulons redonner plus de liberté au terrain et développer une culture privilégiant les savoir-être à tous les niveaux, jusqu’aux managers de proximité », note Marianne Laigneau. Une uni­versité de groupe dédiée au management sera chargée de développer ce socle commun auprès de 15 000 managers par an ! Mais, pour la CGT, la transformation ne pourra se faire sans revoir l’organisation. « Les managers de première ligne passent 20 % de leur temps à des tâches administratives sans lien avec leur activité principale. Il est facile de leur reprocher de ne pas être assez présents sur le terrain », commente Jean-Luc Sylvain, DS CGT d’EDF SA.

4,4 % d’augmentation pour les 60 000 agents d’EDF SA ! Signé en pleine crise, trois mois après l’arrivée d’Henri Proglio, l’accord salarial 2010 a fait s’étrangler le patronat. « Henri Proglio achète la paix sociale », a titré la presse. En interne, le diagnostic est autre. « Ce package mêle augmentations générale et individuelle, ancienneté… Et s’inscrit dans la ligne de celui obtenu en 2009 (4,2 %) », modère la CFDT. « Le package masque des baisses pour certaines catégories », estime Véronique Besson, de FO, qui a refusé de signer.

Surtout, l’accord a partie liée avec le coûteux conflit de 2009 (750 millions d’euros), né chez ERDF avant de perturber, chez EDF SA, durant près de six mois, les opérations de rechargement des combustibles dans plusieurs centrales. La direction de la production industrielle s’en est sortie par un accord généreux sur les déroulements de carrière des agents de production et sur les recrutements, relancés. « Dans ce contexte, les 4,4 % d’augmentation salariale globale permettent un rééquilibrage envers les autres personnels », résume la CFE-CGC. De quoi apaiser les troupes d’EDF. Même si, pour les syndicats, les raisons du malaise de 2009 n’ont pas disparu : des tensions sur les effectifs à la trop grande sous-traitance. « 80 % dans la maintenance industrielle », déplore la CGT.

Il y a d’autres symptômes du malaise. À commencer par l’échec de la négociation sur le temps de travail des cadres chez EDF SA. Prudente, la DRH n’a pas cherché à revoir l’accord de 1999, qui a introduit les 32 heures avec 18 000 embauches à la clé. Elle a proposé un avenant pour un forfait cadres de deux cents jours, avantageux fi­nancière­ment. Mais le refus a été massif, chez les syndicats et les cadres consultés. « Ils ont eu peur de devenir corvéables à merci ! Leur refus révèle une méfiance envers la hiérarchie », note FO.

Cela ne facilite pas la tâche de la DRH, interpellée par l’Inspection du travail pour de multiples infractions au repos de onze heures entre deux jours de travail chez les cadres des centrales. Elle a prévenu qu’elle rouvrirait les négociations. Cette tentative d’adaptation du modèle EDF se fait sur fond d’évolution du paysage syndical. Les élections professionnelles de novembre ont été une claque pour la CGT, en recul de 4 points dans toutes les sociétés. Le syndicat, majoritaire dans l’entreprise intégrée en 2007, ne l’est plus que chez ERDF.? De quoi ouvrir les jeux chez EDF SA entre une CGT à 42 %, une CFDT à 21,4 % et une CFE-CGC à 18 %.

Nouveau­té à la DRH groupe d’EDF : Marianne Laigneau vient d’y créer une « direction du marketing et de la communication RH », pour retravailler l’image d’EDF auprès des salariés. Il y a fort à faire, à en croire un rapport remis avant l’été. Il pointe des « salariés bousculés par les changements », voire « déboussolés dans certains métiers », et des « managers engloutis sous les process avec un moral dégradé ». Autant d’agents qui ne peuvent s’appuyer sur le modèle social EDF, lui-même en pleine évolution. « Il a le contour flou de l’entre-deux-mondes, entre un passé avec ses références (statut IEG, garantie de l’emploi, régime spécial de retraite, tarif agent, vacances du CCAS) et le présent d’un groupe inter­national qui se construit », commentent les auteurs. « Le conflit de 2009 a mis au jour les interrogations des salariés à la suite d’évolutions parfois trop rapides du groupe », reconnaît Marianne Laigneau, rassurée néanmoins par ce qu’elle juge être de « bons fondamentaux ». Selon les baromètres internes, 86 % des salariés se disent fiers d’EDF et 76 % le sont de leur travail. Pour chaque item, leur adhésion est de 10 points supérieure à celle des Français.

Pour autant, la DRH a engagé une réflexion sur ce qui sera constitutif du contrat social liant les salariés et EDF. Ses pistes d’action : valoriser les métiers et les salariés les exerçant au quotidien ; développer le management participatif et les services sur le lieu de travail… « Nous avons une volonté forte de privilégier l’innovation sociale, ajoute-t-elle. Trop d’initiatives, en matière de santé au travail, d’accompagnement des seniors, d’alternance, etc., ne sont pas assez capitalisées. » EDF entend regagner la place de vitrine sociale, qu’il conserve dans bien des domaines. Première entreprise en 2010 à respecter la stricte égalité salariale hommes-femmes, premier groupe à avoir un accord sur la responsabilité sociale…

Depuis le début de la libéralisation du marché de l’électricité, en 2000, le groupe Électricité de France, créé en avril 1946 lors de la nationalisation du secteur électrique, a connu d’intenses changements. Et il a accéléré son développement à l’international, au prix d’un lourd endettement (42,5 milliards d’euros). En 2009, EDF affichait un chiffre d’affaires de 66,3 milliards d’euros, réalisé à 51 % à l’étranger.

2004

EDF devient une société anonyme à capitaux publics.

2005

Introduction en Bourse. EDF filialise RTE (8500 ? salariés).

2008

EDF filialise ERDF (35 000 salariés). Finalisation de la réforme du régime spécial de retraite des agents.

Les effectifs à l’international augmentent

En 2009, EDF compte 169139 salariés, dont 34,5 % dans les filiales à l’étranger.

La performance sociale est une de mes priorités, car je suis convaincu qu’aucune entreprise ne peut réussir sans associer un projet industriel et une ambition sociale. Le modèle social atypique d’EDF ne l’empêche pas d’être compétitif, puisque nous vendons l’électricité 40 % moins cher que le prix moyen en Europe. Mais aucun modèle n’est figé pour l’éternité. Des adaptations devront encore être menées.

Les négociations ont été suspendues mais reprendront. En effet, certaines questions – qu’est-ce que l’autonomie pour un cadre ? – méritent qu’on leur accorde tout le temps.

Il ne s’agit pas d’une simple question de professionnalisation. EDF est face à une problématique vitale de renouvellement et de transmission des compétences : d’ici à 2015, 50 % des salariés des métiers techniques partiront à la retraite. Nous avons fait de cette contrainte une ambition structurante, via l’accord « défi formation ». Son objectif est de mettre le développement des compétences par la formation au service de la promotion interne et de l’ascenseur social, en permettant aux salariés partant à la retraite de transmettre leurs compétences.

EDF avait une tradition d’école de métiers et de promotion ouvrière qui a peu à peu perdu de sa vigueur. Nous la réactualisons à une autre échelle. Qu’un titulaire de CAP puisse devenir cadre dirigeant transforme une entreprise. Cela amène plus d’énergie, de respect mutuel et, à terme, d’efficacité. J’ai expérimenté chez Veolia Environnement les vertus de la plate-forme de développement des compétences commune au groupe, qui a relancé l’ascenseur social. Elle a redonné aux salariés des perspectives d’évolution et réintroduit de la diversité sociale.

Penser groupe, c’est redonner une vision et une perspective aux salariés, les faire rêver, les mobiliser autour d’une aventure humaine partagée. C’est créer une alchimie qui déplace les montagnes. EDF en a besoin, c’est un des points de l’analyse que j’ai faite du conflit de 2009, préalable à mon arrivée. Le découpage du groupe en trois métiers trop cloisonnés, la perception interne que certains étaient mieux traités que d’autres expliquent en partie le mal-être qui s’est exprimé. J’entends y remédier. C’est pourquoi je souhaite une plus grande cohérence des politiques sociales, dans le respect du principe de subsidiarité.

Il est trop tôt pour en mesurer les effets mais, quel que soit le nombre de syndicats, nous perpétuerons notre tradition de dialogue social en donnant aux managers toutes les marges de manœuvre pour agir.

Il n’y a pas de réponse durable à la question du juste équilibre entre internalisation et externalisation mais des approches pragmatiques. Ma conviction est qu’il ne faut pas sous-traiter le cœur de nos expertises. Il faut d’abord bien les identifier en intégrant les innovations technologiques. Puis aborder la sous-traitance avec bon sens, l’optimisation économique devant revenir aux opérationnels. Par le passé, EDF est allé trop loin, par exemple dans la maintenance, et pas assez ailleurs. C’est pour ça que le métier doit être au cœur de toute stratégie industrielle.

Conserver, le temps de la transition, une présidence non exécutive chez Veolia Environnement ne m’a jamais paru incompatible avec mes fonctions à EDF. Tout le conseil d’administration me l’avait demandé. Cette transition était naturelle et je ne regrette rien.

Propos recueillis par Jean-Paul Coulange, Anne Fairise et Sandrine Foulon

HENRI PROGLIO

61 ans.

1972

Diplômé de HEC, il entre à la Compagnie générale des eaux.

1991

Directeur de CGE, qui deviendra Vivendi Universal puis Veolia Environnement.

2003

P-DG de VE.

2009

Chargé d’une mission nationale sur la promotion des contrats en alternance.

P-DG du groupe EDF depuis novembre.