Pour soigner l’accueil de ses nouvelles recrues, puis les aider à progresser, la société Gore a développé un réseau de « sponsors » internes. En France, les 60 salariés du groupe – sur un total mondial de 8 000 – sont tous « sponsee », c’est-à-dire suivis par un sponsor. Mais une dizaine d’entre eux sont aussi sponsors. Ces derniers, choisis par le recruteur et le responsable RH, ne doivent pas forcément exercer le même métier ni travailler dans le même pays que le nouveau venu.

Alors qu’ils sont en phase d’intégration, leur rôle est de donner quelques clés. « Ils expliquent les grands principes de notre culture et montrent où chercher les informations », précise Frédéric Amariutei, gérant de la société en France. Dans un second temps, le sponsee peut décider de changer d’interlocuteur, selon ses objectifs. « Je souhaite me développer à l’international, je me suis donc tourné vers un sponsor basé au Royaume-Uni », raconte Jean-Paul Palluel, ingénieur commercial. La relation devient alors pour partie informelle – le sponsee peut contacter librement son sponsor pour de simples conseils. Mais ils se rencontrent également une fois par an pour un entretien de développement, à distinguer de l’entretien d’évaluation, organisé par le manager. Le sponsee indique une liste de collègues susceptibles de juger son travail. Le sponsor recueille et restitue ces appréciations. Avec le sponsee, ils identifient les points à améliorer, via une formation. Mais la décision finale revient au manager et au responsable RH.

Élément phare de la culture d’entreprise, cette pratique n’exclut pas les difficultés si le nombre de personnes suivies par un même sponsor est trop élevé. Ou lorsque la hiérarchie oublie de tenir compte du temps consacré au sponsorship dans l’évaluation annuelle du sponsor.