Depuis dix-huit mois, la mission qui revient aux DRH a été mise à mal. Fini, les joies de la croissance, la crise est passée par là. Les recrutements bloqués, on demande dorénavant aux directeurs des ressources humaines d’exécuter le sale boulot : chômage partiel, restructurations, licenciements… Contraints et forcés, ces responsables de l’humain dans l’entreprise ont dû s’y coller, tout en assumant un accroissement de leur charge de travail – dû tant à la réduction des effectifs qu’à l’accumulation de réglementations plus contraignantes.

Les DRH ont-ils pour autant perdu une part de leur influence auprès de la direction générale ? Pas sûr. « Ce n’est pas parce qu’ils mettent davantage le nez dans le guidon qu’ils se trouvent rétrogradés. Au contraire, leur influence ne fait que commencer à grandir », répond Edgar Added, président du groupe RH & M, qui organise les Trophées des binômes de l’année P-DG/DRH. Même analyse au sein du cabinet de chasse de têtes Alexandre Tic. « C’est justement dans ce contexte économique très perturbé que l’on voit les DRH agir. Certes, leur action dans le développement de carrière est mise en veille, mais les crises sociales et les PSE, ce sont eux qui doivent les gérer », complète Pascale Botella, spécialiste des postes de cadres RH. Et voilà les DRH que l’on qualifiait il y a quelques années de business partners transformés en supermen des RH : toujours attentifs à la compréhension des enjeux de leur entreprise, mais aussi talent partners dévolus à la gestion du capital humain et social partners chargés de faire le grand écart entre les nécessités économiques et les drames sociaux.

Responsabilités accrues. Ainsi, ce fut brutalement que Vincent Lecerf, le DRH de Tarkett, spécialisé dans les revêtements de sols, a dû mettre le pied à l’étrier. Recruté fin 2007 par un patron à peine en poste, il a dû dès ses premiers jours affronter une grève à l’usine de Sedan (Ardennes), puis une deuxième, puis une troisième… « La première, nous l’avons gérée le président Michel Giannuzzi et moi. Pour les deux autres, nous étions calés, je les ai gérées en direct », se souvient-il. Pour le patron de cette entreprise, le principe d’un bon fonctionnement, c’est la proximité. Au directoire, qu’il préside, il s’est adjoint deux collaborateurs : le directeur financier et le DRH. « Le bureau du DRH n’est jamais à plus de 20 mètres du mien », sourit-il.

De son côté, pour s’attacher la confiance dont il jouit, Vincent Lecerf s’est mis dans la peau du chef d’entreprise. « L’évolution de notre métier est d’intégrer la dimension organisationnelle et business de l’entreprise », estime-t-il. Il est même arrivé à ce DRH très impliqué de reprendre gentiment le directeur financier sur des erreurs de calcul… « Le DRH arrive avec les réponses avant que je les aie posées, témoigne Michel Giannuzzi. Par exemple, il propose les évolutions de salaire. Et, en général, je m’aligne. Lorsque l’an dernier, compte tenu des difficultés, nous avons gelé les salaires, nous n’avons même pas eu à en débattre. »

Pour Cathy Kopp, l’ex-DRH du groupe Accor, à la retraite depuis peu, la prise de responsabilités ne fait que commencer. « Après s’être d’abord entourés de compétences financières, les patrons ont compris il y a quelques années qu’ils ont aussi besoin auprès d’eux d’un partenaire en ressources humaines. Pour ses compétences techniques sur le recrutement, les rémunérations ou le dialogue social. Mais aussi pour l’oreille qu’il prête aux salariés. Et encore pour obtenir une autre vue que la leur sur leur propre cercle de dirigeants. C’en est fini du patron qui se sentait capable d’avoir le pouvoir à 100 % », estime-t-elle. Pour cela, les connaissances techniques ne suffisent plus : « La préparation à un poste de DRH, c’est aussi avoir géré un business. C’est à un poste opérationnel que l’on comprend l’entièreté du métier de manager. On apprend à prendre de la hauteur, à étudier la stratégie de l’entreprise, à gérer le changement. Les entreprises sans changement n’existent plus : il faut savoir y participer, et même l’anticiper », analyse cette femme qui avait valorisé quinze ans d’expérience à des postes opérationnels chez IBM avant de prendre ses fonctions aux côtés de Jean-Marc Espalioux puis de Gilles Pélisson au sein du groupe Accor.

Confiance du patron, compétences techniques, expérience opérationnelle, tout concourt à ce que les nouveaux DRH multicartes continuent leur ascension à la tête de l’entreprise. Ainsi, Raphaël Marcy, le jeune DRH d’Adecco qui a intégré le groupe début 2009, alors qu’il était frappé durement par la crise, a vu son implication récompensée. Recruté en tant qu’adjoint au DRH, il a très vite été amené à le remplacer après son départ… et à en développer les fonctions. Huit mois de gestion quotidienne, au côté de son président, d’un plan social de 600 personnes lui auront permis de gagner la confiance, de transformer son rôle consultatif au comité exécutif en rôle à part entière, et d’être force de proposition. Dans quelques jours, sa mission sera élargie à d’autres domaines tels que la responsabilité sociale, la formation ou le recrutement. Sa méthode ? « Il ne faut nourrir aucun complexe sur la valeur de la fonction et faire le marketing de son action », confie-t-il. Avec tout de même une contrepartie : le risque de disparaître avec son boss en cas de difficultés.