L'objectif premier est de sensibiliser les managers à l'accompagnement des salariés partis en formation, de les pousser à dresser, avec eux, un bilan de ce qu'ils ont appris, de cerner les points positifs et négatifs des programmes. Notre système de mesure de la qualité, baptisé Quality Evaluation Process, vise également à terme à croiser les informations recueillies pour identifier les formations les plus efficaces. Ce « benchmarking interne » permettra ainsi de mieux optimiser les coûts. Nous investissons quand même 4,90 à 5,10 % de notre masse salariale dans la formation.

Le principe n'est pas tant de mesurer la qualité mais, plus encore, la non-qualité des actions de formation. Un peu comme dans l'industrie automobile, où les voitures sont jugées sur leur degré d'imperfections. Trois mois après sa formation, le salarié reçoit donc par courrier, sur son lieu de travail, une fiche à remplir.

Vingt questions sont réparties en cinq thèmes : l'accompagnement, l'organisation, la pertinence, le contenu, la pédagogie et les bénéfices. Le salarié doit ensuite renvoyer sa fiche à la DRH. Un coefficient est attribué à chaque question. La somme des résultats donne lieu à un indice de non-qualité. Celui-ci est communiqué au responsable du service.

Une fois par an, un document dressera une synthèse des indices obtenus. Il pourra constituer un outil de négociation de poids à l'égard des prestataires de formations.

Le Quality Evaluation Process vient juste de se mettre en place. Mais les premiers taux de retour sont satisfaisants, de l'ordre de 90 %. Et cela, en dépit de l'envoi d'une seule lettre de relance.