Fini le temps où le manager en savait plus que les autres. Et ça le préoccupe. Ses collaborateurs sont très formés, ils ont été recrutés pour des compétences pointues que le manager ne possède pas toujours. Souvent, la vitesse de circulation des informations fait qu'il apprend les choses après ses équipes. Dorénavant, quelle valeur apporter quand on n'est ni l'expert ni le relais central d'informations ? Tout simplement celle du sens.
Cela passe par poser des questions plutôt que d'apporter des réponses. Aider ses collaborateurs à mieux agir, voir la signification et les effets de ce qu'ils font.
Apporter de la qualité, de la fierté et de la coordination dans l'action collective. Et, bien sûr, développer les personnes, les former à analyser les situations de façon systémique, en tenant compte d'une dynamique d'ensemble au lieu de se concentrer sur leur silo.
Savoir poser des questions est la porte d'entrée royale de ce nouveau mode de management. Cela montre que l'on écoute, que l'on s'intéresse. Cela ouvre le collaborateur à une conversation plus authentique : on vient sur son terrain, on est soucieux de comprendre, on crée une relation dans laquelle il peut nous influencer. Tout en coconstruisant, on améliore ainsi le «logiciel» de pensée de chaque membre de l'équipe.
Concrètement, comment s'y prendre ? Cela commence par un état d'esprit, une attitude, un ton. On descend de sa position de supérieur hiérarchique, on s'ouvre à ce que l'on ne connaît pas encore. Pour cela, il faut se montrer curieux du monde de l'autre, admettre que l'on ne sait pas tout, même d'un collaborateur que l'on côtoie tous les jours. Utiliser des questions ouvertes, simples, sans inquisition ni jugement : « Quel est ton point de vue ? » ; « Comment comprends-tu cette situation ? » ; « Comment t'y es-tu pris pour réussir cette action ? ».
Bien sûr, le corollaire est d'accepter d'écouter la réponse, donc d'entendre des choses qui nous étonnent, nous surprennent. On se met dans l'attitude de l'explorateur qui trouve un chemin non balisé et veut savoir où il mène. On ne s'arrête donc pas aux premières réponses, on approfondit : « Tu veux dire quoi par là ? » ; « Tu me dis que tu n'es pas d'accord, qu'est-ce qui te retient ? » ; « Tu suggérerais quelles améliorations ? ».
Dans l'art de poser des questions, le manager s'engage. Il est présent, suit ce que lui dit son collaborateur, reformule ce qu'il entend. Il essaie de saisir son cheminement de pensée, de comprendre son univers de référence. Progressivement, il amène son interlocuteur à élargir son champ de conscience, à évaluer son influence et à mieux raisonner : « Si tu agis comme cela, à ton avis, quelles en seront les conséquences ? » ; « Comment vas-tu communiquer cette initiative aux autres services ? » ; « Qui peux-tu mettre dans la boucle pour que ça marche ? ». La crème de la crème, c'est d'amener son collaborateur à améliorer sa façon de décider au lieu de se focaliser sur sa préférence immédiate : « D'accord, tu m'as donné ta solution, mais pourrais-tu m'en trouver deux autres, afin que nous décidions avec un vrai choix ? » A l'époque actuelle, où personne ne veut recevoir de leçon et où l'action instantanée est survalorisée, poser les bonnes questions se révèle un incroyable accélérateur de développement des personnes.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
