En ce début d'année 2010, les solutions de gestion des talents sont promises à un bel avenir. Le développement de la demande sur ce thème va croissant : « Nous avons reçu neuf appels d'offres entre le 1^er décembre 2009 et début février 2010. C'est le rythme que nous connaissons habituellement sur un an », illustre Stéphane Amiot, directeur de la région EMEA de Taleo, éditeur de solutions de gestion des talents en mode SaaS (1). « Nous avons triplé notre chiffre d'affaires en 2009. Notre croissance s'accélère au premier trimestre 2010 avec déjà 10 nouveaux clients », annonce aussi Jean-Stéphane Arcis, Pdg de TalentSoft. « De plus en plus, les éditeurs proposent aux entreprises des solutions de gestion des talents unifiées, qui intègrent non seulement des outils de recrutement, mais aussi l'évaluation annuelle, la gestion de carrière et la rémunération, en permettant des interactions entre toutes les informations enregistrées », confirme David Guillocheau, directeur général du cabinet de conseil Talentys.

« Attention à bien définir ce que l'on met derrière cette notion de gestion des talents, car tout le monde joue sur les mots », prévient Claire-Marie de Vulliod, analyste SIRH pour le CXP, Centre d'expertise des progiciels et des systèmes d'information. Pour son enquête sur la gestion des talents, publiée en avril 2009, le cabinet d'études et de conseil Markess International avait retenu une définition large englobant talents internes, « que les organisations cherchent à retenir, fidéliser, évaluer, motiver, faire évoluer grâce à la gestion des compétences, aux entretiens annuels, à l'évaluation de la performance, à la formation et au développement, à la gestion de la mobilité, à la gestion des carrières et des successions, des rémunérations » ; et talents externes, que les entreprises « souhaitent détecter et attirer ».

« Le recours à des solutions spécifiques de gestion des talents est encore faible, mais de nombreux projets sont en préparation », observe Hélène Mouiche, chargée d'études senior chez Markess International. Il en ressort que, parmi les 150 organisations et entreprises interrogées, 28 % recouraient à des solutions technologiques autres que de simples tableurs Excel (voire graphes p. 28). Markess estimait alors que le marché français des logiciels et services associés à la gestion des talents devait peser 160 millions d'euros en 2009, et était promis à une progression annuelle de 27 % sur 2009-2011.

L'engouement semble donc se renforcer, malgré le contexte de crise. « Dans une conjoncture tendue, les entreprises doivent d'autant plus savoir sur quels salariés elles vont capitaliser », constate Patrice Barbedette, directeur général de Jobpartners. De plus, les métiers changent et, si on ne fait pas évoluer les salariés en interne, il faudra « virer pour réembaucher », signalent crûment certains éditeurs. D'où l'intérêt de se pencher sur des choix qui permettront d'éviter des recrutements coûteux. « On assiste à une guerre des talents, estime Eric Gellé, directeur général de StepStone Solutions France, nos clients raisonnent au niveau mondial et ont besoin d'identifier leurs salariés mobiles et de fidéliser leurs hauts potentiels. »

Il n'y a pas que la loi Borloo sur la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) qui a incité les DRH à s'intéresser au sujet. « Ces outils sont particulièrement utiles dans des entreprises qui doivent gérer des pyramides des âges vieillissantes sur des métiers d'expertise, ou dans celles qui fusionnent et souhaitent homogénéiser leurs politiques RH », indique Elodie Soubigou, consultante RH chez Sopra Consulting. « Les DRH disposent d'une véritable cartographie des compétences, enrichie des savoir-être et savoir-faire des collaborateurs », commente Véronique Montamat, responsable marketing chez Sopra Group.

« Les DRH ont, enfin, la chance d'avoir le système d'information et d'aide à la décision qu'ils attendaient alors que leurs collègues des finances en disposent depuis vingt ans, et ceux de la fonction commerciale depuis dix ans », souligne Jean-Stéphane Arcis. Même constat chez Valérie Lacoste, en charge de l'offre talent management chez HR Access : « Les RH ont les moyens de ne plus travailler en silos et elles ont accès à une base de données unique où tous les processus RH s'emboîtent. »

Taleo a même enrichi cette masse d'informations d'une dimension «réseau social» : les échanges entre managers qui ont travaillé avec une même personne peuvent être intégrés dans les fonctionnalités du produit.

« Alors que la première vague de logiciels était utilisée seulement par les recruteurs et les responsables de la formation, les solutions de gestion des talents sont maintenant employées par les collaborateurs et les managers », remarque Jean-Stéphane Arcis. Une tendance perçue aussi par Vincent Belliveau, directeur général EMEA de Cornerstone OnDemand, pour qui il est indispensable de « démocratiser cette approche ». « Une nouvelle façon de gérer les successions est possible, du bas vers le haut, remarque-t-il : les salariés peuvent indiquer leur cursus, leurs compétences, leur souhait de mobilité, l'appartenance à une communauté d'apprenants et d'experts. Les DRH dotés de telles informations peuvent éviter le coût d'un recrutement externe et la frustration interne. » Ils obtiennent « une plus grande richesse de propositions pour les plans de succession », confirme Olivier Parent du Châtelet, associé en charge de la solution ressources humaines au cabinet de conseil Bearing Point.

« On distingue quatre grands types d'acteurs sur ce marché, analyse Claire-Marie de Vulliod : les ERP (2) ; les experts paie (incluant ou non la gestion des temps) ; les experts RH hors paie ; ceux qui proposent des offres sur un domaine particulier comme la formation, l'évaluation, le recrutement et la rémunération, etc. » Les acteurs se positionnent donc sur le marché en fonction de leur métier d'origine. « Nous abordons cette problématique à travers la rétribution des potentiels clés, pour être certains que les packages proposés correspondent au marché », indique Etienne Audoin, directeur des opérations France de Cezanne Software. Spécialiste des RH, et notamment de la paie, HR Access a « depuis deux ans, fait un bond en avant sur le sujet et séduit des entreprises comme la SNCF », avec son offre de talent management associée au logiciel HRa Suite7, témoigne Valérie Lacoste, en charge de l'offre talent management. Pascale Boyaval, directrice marketing solutions RH de Cegid confirme la nécessité d'être présent : « Etant très avancés sur les solutions d'évaluation et de gestion des entretiens annuels, c'est fondamental pour nous d'évoluer sur ce sujet. » Même le spécialiste du recrutement Monster s'y met, avec une solution dénommée Monster Talent Management Suite (TMS).

Avec le développement des offres en mode SaaS, les coûts de ce type de solutions sont aussi plus attractifs, aux dires des experts. « On peut avoir une différence de 1 à 10 par rapport au coût d'un ERP », affirme même Stéphane Amiot. « A court terme, le coût des outils de niche est moins élevé, mais, à long terme, ce coût peut devenir similaire à celui d'un ERP, ou supérieur, car la maintenance évolutive peut s'avérer plus compliquée si l'éditeur n'est pas mature sur l'ensemble des nouvelles fonctionnalités souhaitées. » En tout état de cause, pour Didier Perquier, président d'Act-On, conseil en organisation et en SIRH, « il n'y a pas de mauvaise solution, tout dépend du besoin fonctionnel, de la capacité financière et des délais souhaités ». « Le contexte du client est fondamental », acquiesce Matthieu Laudereau, directeur associé de Convictions RH.

S'agissant du ROI, il semble, d'emblée, difficile à calculer, compte tenu des données qualitatives en question. Pour autant, il est possible de comparer des taux de turn-over, des délais de recrutement, ou d'estimer la baisse du coût des expatriations après identification de talents locaux. « Avec le logiciel TalentSoft, la Française des jeux a multiplié par 3 les cas traités de mobilité fonctionnelle, entre 2008 et 2009, et, dès la première année d'utilisation du module d'évaluation, le taux de remplissage a atteint 95 % », donne comme exemple Jean-Stéphane Arcis.

Les conditions du succès de tels projets ? Il faut que le DRH soit supporté par la direction générale, car « le projet de solution de gestion des talents doit être aligné avec la stratégie d'entreprise », estime Vincent Belliveau. Toujours selon lui, il est nécessaire de développer une vision complète du projet à long terme. « Il faut penser la solution dans le futur et commencer par des priorités », abonde Philippe Cavat, directeur général Europe du Sud de DDI, société internationale de conseil RH spécialisée dans la détection et le management des talents.

« En général, l'adoption d'un processus avancé, comme la gestion des successions, succède à la mise en place, au minimum, d'autres processus de gestion plus opérationnels comme, par exemple, une gestion des évaluations rodée », selon Claire-Marie de Vulliod. Et, bien entendu, « une démarche d'accompagnement au changement doit aider l'entreprise à modifier sa façon de travailler », ajoute Pascal Le Fèvre, directeur HR business consulting Europe de NorthgateArinso.