E & C : En quoi les solutions informatiques permettent-elles, aujourd'hui, aux DRH de gérer de manière plus efficiente leurs talents ?

F. G. : Grâce à l'émergence de systèmes d'information plus performants, la gestion de données à caractère qualitatif devient possible.

Jusqu'à présent, les solutions informatiques tournaient autour de la gestion administrative, avec des problématiques de gestion de masses et de production d'indicateurs globaux, mais la dimension qualitative et individuelle n'était pas bien prise en compte.

Aujourd'hui, des outils sont dédiés au développement des carrières des collaborateurs. Le DRH peut les utiliser pour détecter, évaluer, sélectionner, former et retenir ses talents.

E & C : Quelles sont les démarches préalables indispensables dans l'entreprise ?

F. G. : Un outil ne peut fonctionner que si l'entreprise a réfléchi à la façon dont elle va sélectionner et reconnaître les talents : il n'est qu'un support à la mise en oeuvre de pratiques. Il ne faut pas négliger ses implications sur le climat social, la motivation, l'engagement, et la reconnaissance des collaborateurs. Il ne faut pas, non plus, minorer l'impact sur la gestion du changement - qu'il faudra accompagner -, car on soulève des questions salariales, de mobilité, et de modes d'évaluation... Et, idéalement, l'outil doit rendre les collaborateurs acteurs de leur évolution, avec les managers, de manière à faire fonctionner le triptyque RH, individu, manager.

Avec de nouveaux outils en appui de sa politique de gestion des talents, le DRH peut remettre en cause des politiques de formation, ou le résultat d'entretiens précédents, par exemple. Il faut en assumer les conséquences.

E & C : Qu'est-ce qui caractérise les entreprises qui utilisent ces solutions ?

F. G. : Des structures RH importantes, des équipes structurées dédiées à la formation et à la gestion des carrières semblent indispensables, or on ne peut pas dire que l'heure soit à l'augmentation des fonctions supports...

Ces démarches sont donc encore le lot de «happy few», qui les utilisent pour la gestion de leurs cadres supérieurs, et de sociétés dont le business model repose sur le savoir et les expertises. Mais les DRH commencent à comprendre l'intérêt de suivre l'ensemble de leurs salariés.

Les compétences rares se situent à n'importe quel niveau de la hiérarchie. Dans bon nombre d'entreprises, cette prise de conscience est liée à une déperdition des savoirs. Ce type d'outils permet, une fois identifiés les savoirs critiques et experts, de les maintenir en entreprise grâce à des plans de succession, et de travailler sur la projection des risques de départ des collaborateurs.

E & C : Peut-on calculer une forme de retour sur investissement pour ce type de projet ?

F. G. : Le ROI est difficilement calculable. Même si peu d'entreprises l'estiment, le coût moyen de départ d'un collaborateur est énorme : il faut le remplacer, investir dans sa formation, et tenir compte d'un temps d'adaptation dans le service. Alors, si l'utilisation de l'outil évite le départ de deux ou trois personnes clés, on peut considérer que le système est rentabilisé.