«Le management de transition n'est pas que du remplacement. C'est de l'expertise et de la transmission d'expertise. » Françoise Bussy, manager RH de transition depuis trois ans et fondatrice de l'Institut de la transition (1), tient à rectifier certaines idées reçues cantonnant parfois cette activité à de l'intérim généraliste pour cadres de haut niveau.

Certes, certaines missions ont pour finalité la prise en main d'un poste précis, mais « aussi, et surtout, le pilotage de projets spécifiques et/ou stratégiques », avance Olivier Spire, Pdg de ProCadres International. Bernard Tronel, directeur général d'Essensys France, établit à 20 % le nombre de missions de continuité opérationnelle. « Le management de transition est alors une réponse à l'indisponibilité d'un cadre de l'entreprise », explique-t-il. Le reste consiste donc en un pilotage de projets très délimités, de deux natures, selon Philippe Soullier, président de Valtus et de l'Association française du management de transition (AFMT) (2). « Il y a les opérations de réorganisation, nécessitant des expertises de redéploiement d'entreprises, et celles de conduite de changement. »

« Sur ces missions, le manager de transition peut intervenir en amont pour émettre des recommandations et/ou en aval pour mener à bien le projet. Dans le premier cas, cela peut s'assimiler à du conseil ; son intervention se fonde cependant sur un vécu professionnel empirique, donc opérationnel », précise Stéphane Kanovitch, responsable de la filiale française de Resources Global Professionals. Une approche très porteuse pour des profils sollicités sur des missions de plus en plus ciblées et de plus en plus courtes.

Françoise Bussy confirme, ainsi, que, « dans le domaine des ressources humaines, de la finance, de la logistique et de la direction générale, les experts ne restent jamais longtemps désoeuvrés. Car les entreprises n'ont pas toujours le besoin ni les moyens d'une compétence extrêmement pointue permanente ».

Les missions à forte exigence d'expertise s'enchaînent donc. « Il y a eu, voilà quelques mois, cette demande de recherche d'amélioration de la qualité d'un petit site industriel », présente Olivier Spire. Bernard Tronel évoque, pour sa part, le cas de cette société d'assurances qui a souhaité la venue d'un manager de transition pour «challenger» la stratégie d'une de ses filiales, dont la croissance était au point mort : « Nous avons dépêché un expert du monde de l'assurance qui, en dix jours, a remis tout à plat. »

Autre exemple : la mission confiée à Valtus par une entreprise de production en petites séries. Seule une personne aguerrie à ce genre de process était susceptible de prescrire des axes de progrès. Françoise Bussy cite, également, cette demande d'intervention comprenant la négociation de différents accords sociaux, dont un sur la GPEC. « J'ai appréhendé dans plusieurs emplois des référentiels de compétences. » Et c'est cette expérience, acquise pendant au moins vingt ans, qui crédibilise l'expertise du manager de transition. Deux décennies au cours desquelles l'intéressé a exploré sa fonction sous quantité d'angles.

« Le manager de transition est prescripteur de bonnes pratiques qu'il a lui-même vécues. Ce que l'entreprise lui demande, il l'a déjà réalisé plusieurs fois, il va donc aller plus vite et en toute sécurité », commente Stéphane Kanovitch. Les CV des managers de transition visent à illustrer cette expertise. « Il met en avant entre trois et sept compétences clés, descriptif de missions à l'appui », énonce Françoise Bussy. En outre, cette expertise doit recouvrir de multiples facettes. Ainsi, chez Essensys, en plus des incontournables disponibilité et mobilité du candidat, le cabinet vérifie, lors d'une demande d'un client, l'adéquation culturelle entre l'expérience du manager et les besoins de l'entreprise. Et ce, avant même les compétences fonctionnelles. « Un manager de transition, même expérimenté, sans pratique récurrente, par exemple, de l'environnement professionnel anglo-saxon, ne sera jamais missionné dans une entreprise américaine », signale Bernard Tronel.

Reste à convaincre les entreprises de confier à ces candidats des tâches à haute valeur ajoutée. « En France, les chefs d'entreprise ont souvent tendance à penser que leur établissement est «très spécial». Ils imaginent mal qu'une personne puisse le cerner en un laps de temps très court », mentionne le directeur général d'Essensys.

Toutefois, les choses évoluent. Ainsi, les demandes formulées semblent de plus en plus ciblées. Aucun doute, selon les observateurs, les entreprises vont apprendre à flexibiliser de plus en plus les compétences des managers de transition.