E & C : Comment analysez-vous le développement, par des entreprises, de dispositifs d'aide à la conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée ?

J.-M. L. G. : De tels dispositifs - les «work-life programs» - ne sont pas nouveaux. Dans les années 1950, les prestations sociales des comités d'entreprise remplissaient déjà cette fonction. Bien avant encore, les pratiques paternalistes des patrons exprimaient la même idée : des salariés ayant réglé leurs problèmes personnels sont davantage disponibles pour travailler.

Aujourd'hui, ces politiques y ajoutent des objectifs fort légitimes, comme la promotion de l'égalité professionnelle. Souvent élargies au «bien-être» au travail, elles se veulent aussi une réponse à une triple crise. Celle des conditions de travail, caractérisée par une augmentation du stress, des TMS et des maladies professionnelles. Une crise du management et de la reconnaissance - seulement un quart des salariés français disent avoir des relations amicales avec leurs managers, contre les trois quarts aux Etats-Unis, par exemple. Enfin, une crise de l'image des entreprises, dégradée par le comportement de certains dirigeants.

E & C : Est-ce efficace ?

J.-M. L. G. : Tout dépend de la manière dont l'entreprise met en oeuvre ces programmes. Déployés en dehors de toute réflexion en profondeur sur les conditions de travail et le management, ils sont au mieux inefficaces, au pire nuisibles. Lors d'une enquête menée dans un grand groupe, les salariés rencontrés m'ont tous dit travailler plus depuis que la possibilité de se connecter chez eux leur avait été donnée, officiellement pour mieux concilier leurs obligations privées et professionnelles. Même dans le cas où ces programmes sont bien construits, ils sont certes nécessaires - les crèches ou les conciergeries sont appréciées -, mais absolument pas suffisants pour affronter les enjeux de l'entreprise, aujourd'hui et après la crise.

E & C : Quel est le principal enjeu ?

J.-M. L. G. : Il est de fonder un nouveau contrat - appelons-le «coopératif», faute de mieux - entre le salarié et son entreprise, fait non plus de dons/contre-dons appréciés au cours d'une longue carrière, mais de cohérence et de réciprocité, à tout moment. Cohérence entre ce que l'entreprise annonce comme «offre au salarié» (via un marketing RH de plus en plus présent), et ce qu'elle délivre réellement. Réciprocité dans les domaines au coeur de la relation de travail, à la fois managériale et sociale, et des conditions de travail.

Cette nouvelle réciprocité me semble au centre de ce contrat à repenser : l'entreprise demande de la flexibilité au salarié, alors, elle doit faire preuve de flexibilité à son égard ; elle attend de la transparence et de la loyauté de sa part, alors, elle doit se comporter de même en retour ; elle exige un fort engagement, alors elle doit s'engager fortement pour la santé, le bien-être au travail, et l'employabilité de son collaborateur...