Le développement des compétences et la carrière de son personnel, Hager France s'en préoccupe de longue date. Mais le fabricant de matériel électrique ne s'estimait pas assez outillé pour construire la passerelle entre les deux, de façon à proposer un parcours d'ascension bien balisé à ceux de ses 4 000 salariés (trois-quarts en Alsace) les plus aptes à s'y engager, au regard de leur expertise technique ou de leurs qualités managériales.

La GPEC et les plans de formation étaient jugés trop centrés sur le poste de travail pour y répondre. Selon le DRH Franck Houdebert, « notre taille n'autorisait plus de travailler la question au coup par coup, un système cohérent devenait nécessaire ». Angle de vue différent, mais conclusion similaire chez les salariés : la capacité à prendre en compte les aspirations individuelles, à « détecter et promouvoir les potentiels » et à « savoir vers où on peut aller » figurait parmi les quelques points d'amélioration ressortant du baromètre social de 2005-2006.

Le Career Management System (CMS) entend satisfaire les uns comme les autres. Le chantier est de longue haleine : engagé il y a un an, il ne commencera à aboutir qu'en 2010 avec les premiers «plans de développement des carrières». Ceux-ci pourraient à terme concerner quelques centaines de bénéficiaires, mais le processus en cours en déterminera le nombre.

Six étapes principales le jalonnent, soutenues par l'outil informatique c@reer codéveloppé avec Logica. La première, début 2008, a consisté à ranger chaque poste de travail dans une grille de 15 familles de métiers, trois profils - management d'équipe, d'activité et de projet - et dix échelons hiérarchiques. Le croisement des données produit un tableau qui visualise déjà, en théorie, les progressions possibles dans l'entreprise.

Mi-2008, les membres de la direction ont procédé à l'« évaluation des besoins de l'organisation ». Ils ont dressé la liste des métiers appelés à bouger ou à apparaître à l'horizon de trois ans. Le CE a été consulté. L'exercice sera reproduit d'année en année.

Quelques mois après, la «people review» a marqué l'entrée dans le concret : elle a analysé les compétences de chaque salarié, tâche confiée à son responsable des ressources humaines (RRH) et à son supérieur hiérarchique direct. A l'issue de l'entretien annuel d'évaluation, ce manager «n + 1» a fait remonter, début 2009, les « potentiels d'évolution », dans le poste ou à un échelon supérieur, à la lumière d'une nouvelle échelle d'évaluation à sept niveaux. Lorsque l'évalué dépasse le niveau 4, il est considéré comme susceptible d'occuper un poste plus élevé et de bénéficier d'un plan de carrière à moyen-long terme.

A présent, le verdict de ces 350 évaluateurs demande à être confirmé. D'abord par les managers n + 2 et par les RRH, puis par les directeurs réunis dans des «comités carrière». Attendues avant cet été, leurs conclusions seront rapprochées des projections de mi-2008 sur les besoins de l'organisation, afin de détecter et de rencontrer les personnes auxquelles proposer concrètement un plan carrière.

« Nous construirons alors les parcours individuels précis sur un à trois ans. Par exemple, la série de formations et d'accompagnements avec tuteur qui permettront à un électrotechnicien de devenir technico-commercial, d'intégrer le marketing, etc. », complète Barbara Staebell, responsable du développement RH. Le volontariat reste de mise : celui qui ne souhaite pas monter dans la hiérarchie ou, du moins, pas tout de suite, pourra refuser.

Les IRP ont amendé le projet pour attribuer plus de poids à la compétence professionnelle, qu'ils estimaient trop banalisée. Pour Aimé Finck, secrétaire (CFDT) du CE, « le CMS paraît équitable et bien structuré, mais il faudra attendre sa mise en oeuvre complète avant d'en dresser le bilan ».