Michelin a longtemps mis en avant sa capacité à fidéliser ses salariés et à proposer des carrières tout au long de la vie. Si ce dernier point devient difficile à garantir, le turn-over n'y dépasse pas 4 % au niveau européen. Une gageure pour cet historique groupe industriel de Clermont-Ferrand.

« Dans l'organisation de la gestion du personnel, nous détectons des moments clés de carrière, notamment concernant les quadragénaires », indique Frantz Blehaut, DRH de Michelin France. Et de rappeler le rôle des gestionnaires de carrière, instauré il y a de nombreuses années par le groupe.

A la DRH, 70 personnes ont pour mission exclusive de suivre la carrière de 23 000 salariés français du groupe, de l'opérateur au cadre, soit 300 à 400 collaborateurs chacun. Situé en dehors des hiérarchies opérationnelles, le gestionnaire ouvre la réflexion sur la mobilité interne du salarié au-delà d'une logique de «silo». Tous les deux ans, il rencontre le salarié, établit avec lui un point de carrière et détaille les évolutions de poste possibles.

Les managers opérationnels sont, eux, évalués en partie sur leur capacité à développer les compétences de leurs collaborateurs. Des bilans de développement sont assurés par le hiérarchique tous les trois à cinq ans puis transmis au gestionnaire de carrière.

Dans une entreprise de cette taille, les possibilités d'évolution sont importantes : des usines vers le tertiaire, ou vers les centres technologiques, et inversement ; alternance de postes fonctionnels et opérationnels. « L'année dernière, 14 % des ouvriers ont changé de poste, de même que 16 % à 17 % des cadres et agents de maîtrise, signale Frantz Blehaut. Cette mobilité est aussi fondée sur la promotion interne : 35 % de nos cadres ont été agents de maîtrise ou employés ; 35 % de nos agents de maîtrise ont été ouvriers. » Autant d'évolutions qui, entre autres populations, concernent les quadragénaires.

Mais Michelin n'échappe pas aux changements d'organisation qui marquent les grandes entreprises. Il a, ainsi, décidé, en 2008, de réduire drastiquement les niveaux hiérarchiques, en particulier le management intermédiaire encadrant moins de huit personnes. Une méthode venue des Etats-Unis où elle est connue sous le nom de Span of control. Objectif : raccourcir les lignes hiérarchiques et rendre l'organisation plus réactive.

Un gros sujet pour les 35-45 ans, dont beaucoup se sont vu retirer leur management de trois ou quatre personnes, pour être repositionnés en tant qu'expert, dans des équipes réorganisées. « Certains salariés s'interrogeaient sur la façon dont l'expertise serait reconnue, indique Frantz Blehaut. Nous avons fait un travail de communication avec les gestionnaires de carrière. La contribution spécifique des experts est prise en compte dans les familles de critères que nous utilisons pour définir un poste : l'impact de la fonction sur les activités du groupe, la complexité et la diversité des problématiques gérées, la connaissance et l'expérience nécessaires pour occuper le poste. »

« Nous ne sommes pas opposés au principe, commente Emmanuel Pasquier, DSC CFE-CGC. Cette évolution devrait faire émerger diverses voies de contribution à l'entreprise : transverse avec les projets ; individuelle avec l'expertise ; et managériale. Mais la mise en oeuvre pose problème. Beaucoup de salariés ont eu l'impression d'une sanction en perdant leur fonction de management. En outre, la voie «expert» est restée un concept et n'a pas donné lieu à une définition de poste spécifique. » Résultats, selon le syndicaliste, de sérieux flottements parmi la population «quadra» en 2008 ; et certains ont choisi de partir.

G. L. N.

• Activité : fabricant de pneumatiques.

• Effectifs : 121 000 salariés, dont 30 000 en France.

• Chiffre d'affaires 2008 : 16 milliards d'euros.