Gérer les effectifs et les rémunérations ; communiquer en direction des salariés. Voilà, en substance, les deux priorités des DRH en ces temps de crise économique. En attendant des jours meilleurs, ces derniers sont en première ligne pour tenter de limiter la casse sur les emplois dans leur entreprise et de préserver le climat social. Entreprise & Carrières a interrogé une petite dizaine d'entre eux, tous touchés par une baisse de leur activité, quoique à des degrés divers.

Sans surprise, ils confient que leur tâche est ardue parce qu'ils sont entre le marteau de la réduction des coûts et l'enclume d'un corps social inquiet, voire tendu. Pour autant, ils ne se sentent pas impuissants. Alors qu'au cours des crises précédentes, en 2002 et, surtout, en 1993, la principale alternative aux plans sociaux était les préretraites, ils disposent, aujourd'hui, d'autres outils de gestion de l'emploi, principalement l'annualisation - voire la pluriannualisation - du temps de travail, et la GPEC. Sans compter, comme le souligne Christian Pellet, DRH de Peugeot Motocycles, qu'entre temps, « la mentalité des salariés a changé : ces derniers sont davantage prêts à s'adapter qu'auparavant ».

N'était-ce un marché de l'emploi RH qui se dégrade (lire p. 24), leur situation serait presque enviable, comparée à celle de leurs homologues américains. Ceux-là, souligne Juan-Luis Goujon, président de BPI Etats-Unis, vont devoir, en quelques semaines, réapprendre à réduire les effectifs, et, surtout, à négocier avec les syndicats mais aussi à trouver d'autres outils de motivation que des rémunérations exorbitantes (lire entretien p. 31).

Les DRH français que nous avons rencontrés sont tous parvenus à éviter les licenciements contraints et les plans de sauvegarde de l'emploi (PSE)... pour le moment. Ainsi, Peugeot Motocycles est tenu par la promesse de PSA, qui a bénéficié du plan de relance de l'automobile, de ne pas procéder à des licenciements cette année. Mais après ?

Pour éviter le PSE, les DRH activent tous les leviers possibles à leur disposition. Cela commence, bien sûr, par le gel des embauches, le non-renouvellement des contrats temporaires, et le recours à la mobilité interne quand un poste est à pourvoir. Cette dernière solution trouve, cependant, assez rapidement ses limites lorsqu'elle suppose une mobilité géographique.

Toutefois, pour ne pas trop hypothéquer l'avenir - que tous déclarent pourtant «illisible» -, certains conservent une présence sur les salons d'étudiants (Sogeti) ou continuent d'accueillir des stagiaires (M6). Afin de sortir les salariés de la production, sans pour autant les mettre au chômage - partiel ou définitif -, nombreux sont les DRH qui s'emploient à réduire le temps de travail immédiatement productif. Arc International et le fabricant de roulements à billes SKF ont, ainsi, avancé la date à laquelle certaines formations auraient dû se dérouler (lire Entreprise & Carrières n° 946).

Surtout, les DRH jouent à fond la pluriannualisation du temps de travail : les directions imposent aux salariés de consommer des JRTT qu'ils rattraperont l'année prochaine. C'est ainsi que procèdent Peugeot Motocycles et Arc International, avec l'accord de leurs syndicats. C'est également ce qu'envisage Michelin, qui veut créer un compte épargne temps débiteur pour que les salariés reportent des jours de travail de 2009 en 2010, voire en 2011. En échange, le salaire 2009 est maintenu dans son intégralité. Même principe chez Arc International, où un récent accord permet à la direction d'imposer des JRTT en échange d'un recours limité au chômage partiel. L'entreprise compte également sur des volontaires pour qu'ils prennent des congés payés par anticipation, à l'image de l'entreprise chimique Huntsman Tioxide.

Une fois ces dispositifs épuisés, et si le carnet de commandes ne se remplit pas de nouveau, les entreprises n'auront d'autres choix que de recourir au chômage partiel, voire de réduire leurs effectifs, de préférence par des départs volontaires. Un dispositif qui, là encore, trouve ses limites, alors que le marché de l'emploi se dégrade, comme le constate Peugeot Motocycles.

Côté rémunérations, l'heure est à la modestie. La baisse des résultats entraîne celle de la participation et de l'intéressement. Même si de nombreuses négociations salariales sont encore en cours, il apparaît que les DRH sont contraints d'arbitrer entre des augmentations générales (M6), plus équitables, et des augmentations individuelles (Sogeti), plus motivantes. Quand, toutefois, ces augmentations ne sont pas décalées de quelques mois (SKF), conditionnées (Arc International), voire gelées (Huntsman Tioxide).

Dans ces circonstances, les DRH ne cherchent même pas à cacher que le climat social est, au mieux, morose, et que les relations avec les syndicats s'en ressentent. C'est pourquoi tous, sans exception, font monter en puissance leur communication interne, avec un maître mot : réalisme.

1 Dans cette période de crise, les DRH doivent adapter les effectifs au carnet de commandes tout en tentant de préserver le climat social.

2 Leurs principaux outils utilisés sont la pluriannualisation du temps de travail et la communication interne.

3 Compte tenu de leurs marges de manoeuvre très étroites, ils doivent déployer tout leur savoir-faire pour tenir leurs objectifs.